1992年到2012年，金百万整整走过了20个春秋。从顶峰时直营加盟共计96家门店，到现在的全部21家直营店，金百万在企业董事长邓超的带领下走过了一段艰难的探索、革新之路。

20载风雨，甜苦自知，破茧而出后呈现在大家眼前的是一个新生的金百万：全新的管理体系，超前的经营理念，沉寂5年酝酿出的颠覆性变革，为金百万打上了求索、突破的标签。
2011年，艰难的磨合期已经度过，新的5年规划正在稳步推进，金百万满载起航重新上路之后，邓超未来的目标是打造“百城、百家、百万、百亿元”的辉煌蓝图。

金百万品牌20年的风雨历程，坚持以“责任、专注、信任、共赢”的核心价值观为企业的工作方针，在以“一切为了顾客的满意而努力，一切为了员工的满意而努力”的宗旨指导下，秉承“以仁厚、博爱管理企业，以时尚、健康传承美食”的企业理念，在“持金色理想、树百年品牌、赢万家满意”的企业精神鼓舞下，在“做行业标准的制定者，创国际知名品牌，建百年老店”愿景的号召下，积累很多的成功管理经验，为项目的健康、有序的推行与发展奠定良好的基础。

直到现在，邓超依然记得肯德基、沃尔玛等大型外国企业的连锁经营模式带来的巨大效益，从那时开始，金百万也走上了连锁发展的路线。肯德基、沃尔玛等国外企业连锁经营模式的巨大成功，使邓超开始意识到要想真正发展，就要突破餐饮的这种传统盈利模式，而连锁经营模式让邓超看到了希望，“那时候已经有了西方企业进入北京市场，像肯德基、麦当劳等，他们带来了新的理念：其实人家不是靠售卖盈利，而是利用加盟连锁的经营手段，”十几年过去了，再回过头看到当初的连锁经营模式，邓超说“现在看来就是初级的资本运作的盈利模式，可当时并不理解这些，只是觉得这是能够实现匀速盈利的一个有效渠道。”

连锁经营路线

连锁盈利的模式，让邓超意识到建立品牌的重要性，“要想做连锁，必定要有品牌，人家为什么要加盟你?连锁最根本的就是把管理、把无形资产变成有形的，所以一定要树立品牌，让大家认可。”对于品牌的打造和积累，邓超似乎有着与生俱来的天赋。“从干金百万之初就有品牌意识，我们不在意一单能挣多少钱，更关注品牌积累。”就像邓超所说，金百万烤鸭卖48元同样有人买，可之所以把价格降到最低就是希望通过这个把金百万品牌做起来。

从1995年到1999年，四年时间金百万从最初一家小门店发展到5家。可随着连锁经营模式的确立，2005年时，金百万已经开到了祖国的大江南北，最高峰的时候金百万在全国拥有96家门店，可随着加盟的推进新的问题随之而来，大规模开放加盟后，疏于对分店的管理和控制，不少加盟店出现关门、倒闭等情况。直到现在，邓超依然清晰记得连锁经营后期的艰难发展：“我记得非常清楚，2005年全年只开了3家分店，还是全部都在三线城市，像焦作、周口这样的地方。”

“加盟是一把双刃剑，当时社会经营环境不好，没有诚信的经营秩序，加盟商自己的想法过多、整体意识不够，一定要自己当家做主，不受企业管理。从另一个方面讲，当时我们自己的管理体系也不够完善。”邓超现在回想起当初那个阶段的艰难还在深刻反思。

“当时的经济环境下，加盟模式已经不适合了，无论是市场条件还是人才条件都是如此，这就需要企业做出相应的变革。”加盟店关门倒闭的情况逼迫邓超去继续探索，“要想真正的发展连锁，那一定要有强大的系统作为支撑，就像麦当劳似的，它运营标准、手册化。”邓超发现，其实麦当劳等连锁企业的门店能力很弱，门店实现快速运转凭借的就是整个管理职能后台网，全是靠后台去支撑，更多特色湘菜就在唐杰湘菜厨师网，

这样分店容易发展，也容易复制。

打造全新的管理体系
意识到管理模式需要变革后，从2006年到2011年这五年时间，金百万一直在做管理模式的转型和重新打造。邓超坦诚地说，快速加盟扩张期积累下的利润全部投入到新的管理模式的建立、打造上。“从2006年开始，我给金百万做了5年规划，这段时间一直在完善自己的管理体系，夯实基础。”那时的邓超内心信念很坚定：先做强再做大。
有了理念还远远不够，找到真正切实可行的变革方式才是硬道理。这个时候又是对西方先进管理经验的借鉴给邓超帮了大忙，“就像麦当劳、肯德基，他们能够快速复制的关键在于经营理念、管理模式的一致性，因此要先把经营理念形成一致，打破原来的思路，建立能够长期发展的管理体系：庞大的管理系统。”五年打磨后锻造出了如今金百万庞大、清晰的矩阵式管理体系，邓超说自己今后绝不再做加盟，这话说的底气十足，因为有了矩阵式管理结构后，强大的复制能力使得金百万可以自己实现大规模开店，加盟路线由于矩阵式管理结构的建立而走到了尽头。

金百万在梳理企业管理模式同时，建立了新的模块式管理思想，管理架构也从原来的直线型结构转型为矩阵式管理结构，邓超说原来从上到下绝对服从的直线型结构已经无法适应企业的管理需求，而矩阵式管理结构的打造帮助企业完成了管理模式的转变。

9个中心、27个职能部门

依据对肯德基、麦当劳管理模式的深入研究，邓超提出：把复杂的东西简单化、简单的东西数量化、数量的东西模块化、模块的东西专业化，这样的管理理念。2005年的沉重打击让邓超意识到中餐发展最大的瓶颈是管理的变形，不能一个店一个样，一旦变形，企业形象、品牌就都毁于一旦。“连锁企业要解决一致性的问题，其实菜品一致是最简单的，真正难的是在管理结构、管理思想、服务的一致性上。”
“连锁企业的发展必须是建立完善的管理体系，必须完成从个人驱动向系统驱动的转变，连锁企业发展最大的瓶颈是管理变形，而变形的主要原因就是中餐管理的复杂性，解决了这个问题，中餐连锁发展的主要问题也就解决了。”

于是，金百万管理思想发生转变：把复杂的事情简单化，简单的事情精致化。同时改变了原先的管理模式，成立了现在的9大中心，27个职能部门的矩阵式管理架构。各中心的职能部门，按照业务线进行分责，各司其职，这种垂直式管理的直接结果就是，把单一的事情做精，做细，做到极致。

邓超介绍说，“在新的管理体系下，总经理负责七个中心的指挥和控制，分店经理负责店内模块的组织与协调，而职能部门则负责做好、做精、做细他们最专业、最擅长的事。传统的中餐管理模式能人效应和大厨文化，店长强则店强，厨师强则菜好，有关人为因素造成难以快速复制，金百万则通过矩阵管理和专业分工，通过管理公司业务线对门店进行垂直性支持，组织中的所有成员依靠团队可以最大化实现自身价值，取得1+1＞3的放大效应。”就如邓超所说，矩阵式管理结构中，成员各自分工，互相配合，各司其职，各尽其职，实现了公司的管理由个人驱动向系统驱动的转变。

复杂的事情简单化，简单化的事情数量化，数量化的事情模块化，模块化的事情专业化。就是公司的各业务线通过垂直的管理方式，把单一的事情做精，做细。如视觉管理：由公司运营中心的视觉督导部来负责所有门店视觉管理的工作，相对来说，业务专一，也是他们最擅长的事。以公司视觉督导部为例，“他们通过做自己擅长的工作，对各门店进行分责，门店各部门有一个分责人员专职负责本部门的视觉工作，和公司的视觉督导部来对接，公司的视觉督导部门通过和分责人员沟通标准、制定标准、培训标准、指导标准、门店执行标准这样周而复始循环工作，视觉管理这一专一的工作才能做好、做精、做细。”邓超介绍说27个职能部门其实就是门店经营中的27条业务线，不同职能部门的建立在实现所有分店一致性的同时，弱化了门店管理人员的管理职能，强化了门店的执行职能。视觉督导部门是整个公司的标准制定者、指导者、督导者，有了他们的工作各门店的视觉标准才能统一，真正意义上实现了连锁企业视觉标准的一致性。
在金百万，其他业务线也是一样。会员管理、人力资源的动态管理、服务管理、质量管理等等，都是通过业务线的垂直管理，通过分工负责，互相配合，把单一的事情做精、做到极致。“我们不是店长一个人在运营分店，在他的背后是我们庞大的运营团队在做支持，所以我们的店长工作非常轻松，他只需要维护好顾客、维护员工就可以。”邓超如是说。

强大的战略管控力，完善的发展支持系统
金百万管理公司的定位：建立、管理、维护金百万连锁经营体系的正常运转，并且建立了对单店的完善授权、沟通、支持和控制体系。金百万管理公司通过对单店品牌、文化、技术、管理的资源共享与标准化复制，确保了单店盈利模式的成功。同时集团统一对单店人、财、物、信息集中管理，能够对连锁经营进行一定的控制，保证连锁经营的整体有效性。
现在，邓超为金百万制定了“百城、百店、百万、百亿元”战略发展规划。“未来金百万将立足北京，新开门店90家，依托金百万品牌效应，整合北京餐饮行业资源，借助电子商务新的盈利模式，一期进入资本市场，完成第二个五年战略发展规划。通过金百万成熟的管理模式和商业模式的复制，在全国上百个城市，进行异地不同品牌的扩张，通过收购或重组等形式建立5-8个子品牌，每个品牌达到上百家门店，形成以金百万餐饮管理有限责任公司为主的餐饮集团事业群，实现集团年产值达到百亿的规模。