寿文彬先生一篇雄文《西贝花了几千万才搞明白：它把餐饮老板都带沟里去了》，一石激起千层浪，几乎撼动了整个营销策划圈。“快刀何”先生以其思想有毒创业者不易而奋起应战，写了一篇《驳寿文彬先生<西贝>文：揣着定位反定位，竞争不对盯妞对？》，将战火正式点燃，包括金错刀、华与华、盘子、空手、小马宋、王超、谢伟山、黑马会等大咖及社群一股脑卷入大战……多位好友转发给我，问我对于正反两文的看法。
江湖风云既起，每一片雪花都有余辜，正因为创业者不易，西方人擅长的方法论并非放之四海而皆准，笔者这才斗胆浅谈拙见，各路大神明鉴。
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定位理论是什么
餐饮行业近二十年迅猛发展，市场红利让一批品牌崛起，诸如西贝、海底捞、老乡鸡等。诚如贾国龙先生视频中所说，定位理论的确是帮了西贝很多，却没有说这一切全都是定位之功。
任何一种思想、理论，任何一个人、一种制度、一个体系，都有其优缺点，斧头砍树好用、砍人也好用，在于执斧之人而不在于斧头本身。但斧头不能当刨子、不能当凿子用，这也是不争的事实，或者说今天再用斧头去砍树就不那么好用了。我想，定位理论其实就是那把斧头吧。
定位理论(Positioning)由美国著名营销专家艾·里斯(AI Ries)与杰克·特劳特(Jack Trout)于上世纪70年代提出。里斯和特劳特认为，定位要从一个产品开始。那产品可能是一种商品、一项服务、一个机构甚至是一个人，也许就是你自己。但是，定位不是你对产品要做的事。定位是你对预期客户要做的事。
△杰克·特劳特
换句话说，你要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位，即：视心智为战场，打造品牌就是要在这场心智战争中取得主导地位。
定位理论的核心是“一个中心、两个基本点”：以“打造品牌”为中心，以“竞争导向”和“消费者心智”为基本点，定位则是定位理论中最核心、最基础、最早的概念和观点。
定位理论对于中国乃至全球的确影响深远，但也的确存在视角或逻辑上的偏颇。
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定位理论的偏颇之一：
竞争或心智从来就不是企业说了算
打造品牌这事没毛病，无认知不品牌，无品牌不商业。但以竞争为导向、以抢占消费者心智为基本点，这个就有点说不过去了。
今天的商业竞争，并非是和隔壁老王竞争，企业或品牌出世的那一刻已经注定了要和第一名争。但争与争不同，不争之争才是上策，避开竞争才是最好的竞争，就好比最好的营销就是没有营销一样。
这两天刚好一位学员问我们：他们策划的区域性烤鱼品牌如何抗衡探鱼入侵？他们在策划烤鱼品牌时当地没有探鱼，区域性的蓝海令他们一炮而红，然而半年后，探鱼入驻附近综合体，他们的业绩直线下降。
我们的部分观点如下：
1、策划之初就应该考虑终有一日必定要面对探鱼和江边城外、令狐冲等。对于市场已有知名品牌，了解对方即可，没有必要针锋相对。而且恰恰相反的是，要深刻洞察烤鱼品类及餐饮行业最大的消费冲突，打造自身的核心价值，他有他的战略，你有你的打法，把你的卖点坐实，解决没有被解决的消费冲突，为用户创造价值最大化，何惧探鱼？因为，最终胜出的一定是持续为用户创造最大价值的品牌或企业。
2、建立品牌文化作为壁垒。寺庙之所以传承千年，很大程度上取决于有文化信仰。这是一个品牌的时代，无品牌不商业，没有品牌你连综合体都进不去，当下几乎所有的综合体全是品牌餐饮，同一综合体同品类的餐饮品牌只能有一家入驻，街铺逐渐消失，未来你们何去何从？
3、借助资本或其他融资渠道快速扩张，形成市场影响力，与品牌合力……
商业的本质是交易，交易的本质是等价交换。排除外力作用，所有的交易或交换都建立在信任与共识的基础上。信任与共识的建立，是基于人性的趋利避害。同等条件下，对用户有利，超出用户预期，给的比用户想要的更多更好更快更便捷，信任就此建立，距离品牌也就更近一步。
目光盯着竞争对手，如寿文彬先生所言：目光盯着情敌，而忽略妞的需求，这其实就是本末倒置。
还记得虚竹前往西夏国选驸马，一众竞争对手不是王子就是名人巨贾，吐蕃王子倒是各种拼命打压竞争对手，却怎料公主的需求是要找一个叫“梦郎”的人。虽然是小说，但忽视需求而盯着对手有什么用？即便没有冰窖前戏铺垫，西夏公主的需求想必也是正常人所想的优雅风趣高富帅。就算公主瞎了眼最终选择吐蕃王子，那也只能说明公主小姐姐的需求是宁愿坐在宝马车里哭，也不坐在自行车后座上笑，你奈她何？
从用户需求出发，寻找目标用户在消费中未被解决的冲突，进而给出最佳解决方案，让用户清晰感知价值——超出预期的价值，而不是紧盯对手，各种价格战、各种“领导者”。
商场常被说成战场，那说的是惨烈程度有的一拼，但也只是比喻。商场就是商场，战场就是战场，它们虽有相似之处却有着本质的区别。战争中争的是资源，拼的是性命，商战中赢得的是利润，拼的是洞察冲突和人性的能力。商战中没有谁打败谁，只有谁自己作死，自己犯下必死的错而不自知，等到尘埃落定才如梦初醒。
同品类的企业或品牌之所以胜出，必定是解决了某一类人群的需求，成为了其不可替代的价值创造者，因此赢得了更多的用户。仅仅只是靠认知上的领导者，或者自嗨式的品类第一，越来越多的竞争导向者将只会把自己的位越定越窄，最后定在一个无人竞争的孤岛之上。第一是第一了，可是没有需求或者只是个伪需求，敢问焉能不死？
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定位理论的偏颇之二：
品类战略是基于需求端而不是企业
2018小米手机市场占比8.5%(不是快刀何先生说的5.6%)，米兔、小米电视、扫地机器人销量都遥遥领先。对于一个创立仅八年的品牌来说，不能说这只是个意外吧? 是市场消费冲突解决方案，让更多用户选择了小米而不是品类战略。
美团打车没用别的品牌名称，半年时间也已经切掉了滴滴30%蛋糕。
海尔冰箱、洗衣机、空调一股脑上，关键在于产品本身是否具备高性价比、营销推广是否持续强劲、用户体验是否足够好决定了市场占比，不是品类战略。
老乡鸡崛起于强劲的市场刚需，在安徽这样一个中部地区，原本几乎就没有竞争对手，加之夫妻店和普遍脏乱差的用餐环境，市场迫切需要品质中式快餐。于是，好品质+好环境+便捷性+性价比成就了今天的老乡鸡，与心智抢占没有直接关联。
某品牌电动车的宣传口号是“更高端的电动车”——电动车高端？会飞吗？八星八钻？还不如看看“充电五分钟，通话两小时”。电动车的最大冲突是什么？ 充电麻烦，安全系数不高。如果厂商敢于承诺“充电一次行驶200公里，或者全身荧光安全色烤漆，白天黑夜都安全！”，是不是比虚无缥缈且自嗨式的“更高端”更符合用户需求？
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定位理论的偏颇之三：
用户思维而不是专家思维
西贝的崛起显然也与定位没有直接关系，更多的是宏观因素共同作用，加上华与华超级符号系统，碾压了一众中国餐饮圈较低的品牌营销智商，这才有了为数不多的正餐快餐化企业迎合了需求而乘势崛起，西贝自北向南，外婆家、绿茶、桂满陇等自东南向长三角辐射。
作为营销人，我们通常会问创始人，你的产品解决了消费者在消费中的什么冲突？比如，海底捞的“变态”服务解决了消费者普遍不爽的服务问题。小米解决了智能手机价格过高“屌丝”买不起的问题，至于快刀何先生所说的5000元小米手机问题，那就不是小米要的市场，同理，何先生为何不把咨询策划服务费定价3000万?
无意攻击谁，只想说定位理论有过属于它的辉煌时间，尤其在中国市场经济30年的前半截，市场还没有严重同质化时期，定位理论清晰表达自己是谁，在强劲的市场刚需和尚未成熟的消费者合力作用下，一批产品本身还不错的企业借势胜出，但不能完全归功于定位。一定要说与定位有关的话，不如客观公正地说：定位理论普及了几代营销人和企业家的营销概念。
放在历史的长河中，一百年后，后人必会肯定特劳特和里斯二位先生的功绩，就像评价亚里士多德一样，功过分明。我们的祖先曾经坚信地球是四根柱子撑起来的，人类是猴子变的……但猴子是永远变不成人的，今天我们认为完全正确的东西，三年之后就有可能因此痛不欲生，比如娶媳妇这事。
今天的市场竞争，争的就不是自嗨式的抢占心智的“某某第一”。一定要说抢占心智的话，那也是用户体验完产品后给出的心理评价，超出用户预期的产品，用户自然会记住该企业或品牌，这是用户思维，也是笔者所理解的抢占心智。
站在企业的角度说西贝是西北菜、烹羊专家，那是地域或专家思维，根本就不是用户真实和精准需求。用户要的是便捷快时尚和高性价比，而不是西北菜和自诩的专家。
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定位理论的偏颇之四：
洞察并解决冲突，才是决胜之道
叶茂中说，品牌崛起有四要素：第一是伟大的产品创意，第二是意义深远的核心价值，第三是持续强势的营销推广，第四是数量可观的广告传播。这一切都是基于产品能解决而还没有被解决的消费冲突——
冲突越大，需求越大；
冲突越大，卖点越强；
冲突越大，机会越大。
有没有深刻洞察消费者消费痛点，产品或品牌能不能解决冲突，有没有从用户视角去发现冲突并且解决冲突，决定了企业能否持续为消费者创造价值，而没有价值或弱价值的东西又怎能久立于市场？
三流的营销发现冲突；
二流的营销解决冲突；
一流的营销制造冲突；
不能发现冲突的营销那是神马？
比如，某洗发水洞察的冲突是：你洗了这么多年头发，你洗过头皮吗？
小结
客观公正地说，定位理论是自上而下的老板理论，多少带了些自说自话。冲突理论是自下而上的用户思维，一切从帮助解决消费痛点出发。还请阁下不要说“定位是战略，冲突是战术”这样的话，大伙会笑话的。
快刀何先生文中诸多观点，在此不一一辩驳，仅从最基础的定位理论予与浅析，笔者学识浅陋，尚不及何先生二年级水准，权当午后茶叙一笑耳。
特劳特、里斯二位先生也是笔者非常尊敬的前辈，但前辈说的未必全是真理，还请二位先生勿怪！