空降高管折戟的故事轮番上演，在餐饮业尤甚。

 

但是，今天这个故事恰恰相反。

 

不带一兵一卒空降、看员工站得七扭八歪会一脚揣上去，着急男员工不会换灯泡就蹭蹭自己上……

 

这么一位麦当劳出身、被业内戏称为“灭绝师太”的女人，就这样以“铁腕”作风，让一个16岁的亏损老企业焕发新活力，业绩逆势增长。她是北京为之味餐饮集团CEO陈斯琦。

 

她说：要先收人心再收失地。

 

1

|只身空降|

三个月不要问我业绩

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为之味餐饮成立于2000年，经过16年的发展，旗下有川成元，夹拣成厨，菇菇宴，金汤玉线等多个品牌，拥有80多家直营门店。然而，近几年门店业绩下滑，人心涣散，很长一段时间公司没有CEO。

 

当时董事长找到我的时候，说企业满目疮痍。

 

不过这反而激起了我的欲望。

 

到公司后，发现的确问题严重：我想找以前的营运手册、人事政策等，一个发展了16年的公司，只找了两页纸给我;到门店找营业额报表，店长拿了一个没有任何标准表格的笔记本，已经半年没有任何更新了，店长不知道每个月要做多少营业额……

 

我站在26楼的办公室看着窗外，至少迷茫了3个小时。

 

之后，我拿起外套就上富丽广场去巡店去了。因为我是从一线成长起来的人，我觉得一线会给我力量，营运会给我力量，结果会给我力量。

 

▲陈斯琦

 

我来为之味，没带一个助手。

 

上任第一个月，几乎没有动静，每天只是看公司的财务报表、之前的业绩表现、品牌信息、搜索网上对门店的评价，跟以前我的一些资源对接。

 

第二个月开始，先抓营运，我充当着营运总监的角色，开始给营运建立体系，日报、周报、月报和营运计划，建立模板、建立数据、建立高峰营运检查表、建立资方管理手册。

 

然后我跟董事会讲，三个月之内不要来问我要业绩。

 

2

|调组织|

打仗得有兵和将

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带兵打仗，你的兵和将得顺手吧，所以你不管做什么，首先得把组织结构调整好，然后才会专心致志地一往无前。

 

 

我到为之味后，第一个阶段是划分组织，重新调整组织结构，让组织里的每一个人，都能够在其位，谋其政。

 

首先，这个位置上要有人;有了人之后，要有程序、操作指南、手册，去谋其政。

 

然后，怎么才能把团伙变成团队?他要担其责。

 

前半年，一直在做这个事情。做完这些，下半年，就开始品牌升级，大刀阔斧地改门店。

 

这个阶段，我是“一人专政”，没有什么讨价还价的余地，我说了算。到了2017年，我们要进入到第二个阶段，就是把权利下放下去，还给他们。因为通过一年的带训和培养，他们已经具备判断和决策的能力了。

 

比如，2017年准备搭建一个无声管理体系，形成应急决策机制。如果CEO有要紧的事情，不在北京，或者不在公司，不管是半个月还是一个月，公司都可以照常运行，而且运作得很好。

 

还要建一个指挥官轮值机制，是发掘营运高层管理人才的一个考核项目。就是营运部门的人做到一定的职级以上，就必须轮值一到两个月，管理整个营运大部门。这能促使营运更加众志成城和更加向上。

 

在2017年一定要培养出来敢于担责，敢于判断和敢于做决定的人。

 

3

|提自信|

先喜欢自己才能喜欢工作

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我这人很强势，去巡店时，看到有员工站得歪七扭八，会一脚踹过去。对方立马立正站好，嘴里喊着“收到”。

 

我刚来的时候，我们的区域经理，说实话，形象都比较low，小平头，皮鞋都不一定干净。我来了之后，做的第一件事情是，让我们团队下属的人，先喜欢上自己。所有的男管理组三件事情要做好：头发、指甲、皮鞋。

 

每次去巡店，去沟通或开各种会议的时候，我会挨个去看，这个头型适不适合你，指甲不能这么留，皮鞋都擦不干净别想出去跟商场谈判……

 

 

我们会循环强调这些东西。现在我们家区域经理个顶个的帅，小皮鞋擦得锃亮，穿着统一的西装，打着徽章。

 

员工只有先喜欢我自己，接着才能喜欢他的职位。

 

我带了这么多家门店，手底下200来号兵，要先帮助他们树立自信，而不是去打击他们。

 

所以，在内部今年一直在强调鼓励方法，管理层到店面巡店，至少要找到一个他们的优点，我们希望团队里，每一个专长的人更专业，更专长，这个大桶就越来越高，越来越深了。

 

如果这个门店找不出优点，从区域经理开始，到督导，一直到基层所有的人，必须重新回炉……此外还有领头羊机制，甩尾机制，通过15个月的不断落地和循环，店长团队的自信心就开始提升了。

 

4

|收人心|

带着团队不断打胜仗

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我经常告诉我的管层，不管到哪里，要先收人心再收失地。

 

我来了之后对所有管层都是一视同仁，我不看过去大家怎么评价你，也不看之前董事会给我的一些建议。

 

我来之后跟每个管层都有一个口头的三个月协议。结果3个月后，这些人全部都慢慢地围绕在我的身边。

 

人心是怎么得来的?总打胜仗啊!你总打胜仗，你总创造奇迹，人心就归你嘛。

 

 

例如去年新中关店开业，遇到很多客观的障碍。为了确保准时开业，一天能跟物业沟通协调十多次。

 

有人说，晚一天开业不就损失2万块钱，想钱想疯了?我说，战士们在沙场上奋勇杀敌的时候，你擂鼓，一鼓作气，再而衰，三而竭。如果一切准备好，结果不能开业，对团队是多大的打击。

 

赢得了这一仗之后，所有部门信心倍增。

 

我不管团队背后怎么评价我，最终你又升迁了，收入增加了，我给了你前途和钱途，就OK了。

 

我很讨厌好人管理机制。我今天人再怎么好，如果带了你一年，你没涨薪水，没提升，还会觉得我好吗?

 

我们现在两个营运的PC经理，今年都才30岁出点头，但是他们却掌管了为之味的半壁江山。我刚来的时候，他们才7000块钱一个月，现在涨了好多倍了。而且带领着这么大的团队，算是年轻有为了。

 

5

|带团队|

先行为，后语言

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很多人一张嘴喜欢说价值观、世界观。对于年轻人来说，你都没看过世界，哪里来的世界观?没创造过价值，哪里来的价值观?

 

我们都是以结果、方案、数字，以这一件事情的时间节点，以待办事项的推进程度，这些可以用结果衡量的东西来讲话的。你一定要先用结果去换价值。

 

我们在一个新品牌的工作群里追踪一个“顾客意见回馈表”，由于好几天没看见这个表了，我就问品牌负责人，为什么没看到这个表。他就解释了一大堆，还截图发给我……

 

我当时就只回了他一句话：你解释这么多，截图给我看，是想告诉我你没有能力胜任这个品牌负责人吗?你的所有解释只能证明一点：你没有能力!

 

从此之后，那个群里再也没有缺过这个顾客意见调查表。

 

 

这就是我们管理的一个思维问题，在我来讲，任何解释都是不合理的，只有结果是合理的。语言太多，容易把一个人的精力分散，所以我是先行为后语言的人。

 

带团队，让团队树立价值观，不是通过语言，而是通过行为去渗透的。

 

公司内部，针对行为，有很多落地的方法。例如，要求操作员工抓料准确，我们会出图文并茂的切配指南，这个东西切成多少丁，多少块。

 

然后，我们要整顿工具：配相应的克重勺;完成后要做员工培训;培训完毕之后，还要通过选拔和PK比赛，来确保这件事情被重视。

 

最后，还有“45天实现法”，用一个半月的时间去追踪这件事情，直到让员工养成习惯。

 

为什么是45天?一个公告或制度下去，传达到每个门店需要1周;再培训又需要一周;培训完了要实践，完毕之后还要追踪，然后要看这个执行指南有没有问题，这些工具有没有问题，还要再改善，这个被称作PDCA的循环完整实施需要45天。

 

6

| 出制度|

有三个原则

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企业管理经常需要出制度，我们内部有几条原则：

 

第一，如果你今天要下一个新的程序，你先要检查原有的程序，有没有可能被优化，或有没有可能被削减。

 

你不能光是创造程序和制度，这样下去公司内部经过十几年发展，会积累几百条制度和程序，每天拖着这个像滚雪球一样，滚都滚不动。

 

第二，每一个程序制度相关的审批人不要超过三到四个，如果经手人太多，其实是在打内耗战，我们力求精简，其他相关的人只需抄送。

 

第三，你创造一个程序或一个制度，不要干巴巴地写几句文字，你所有创造的东西，必须跟着一个落地的工具下去。

 

7

|建体系|

只有剑谱没心法不行

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我们之前有一个门店，灯泡坏了几个月没人修。

 

店长说了一堆原因，要先到报告审批，然后还要等采购，再等维修人员。我就问那个男店长：你是带把的吗?带把的连个灯泡都不会换?

 

他说，我买了也没人报销。那一刻，我意识到，组织结构需要优化，流程需要优化，效率需要提升。必须要建一套系统。

 

很多麦当劳的管层出来，只是学会了麦当劳的招式，就像你在外边买了一把名贵的剑，没有剑谱和心法，它就是一把破木头剑。

 

我最大的优点从地上弯腰开始建体系。我跟执行董事说过一句话，我来企业几年后，离开时如果没有留存下任何体系，不能够让这个公司按照这个体系去运营，达到80%的水平的话，你要追责我。

 

 

因为个人能力越强的人，他毁公司的能力就越强。比如你找了个职业经理人，他个人能力非常强，当他在的时候，这个公司风云水起，他人一走，这个公司就跌到谷底，这是很麻烦的。

 

这个公司之前从创始人开始，留下了非常多的核心的价值观和作风作派，非常务实简单，能够吃苦耐劳，但是没有体系串起来，这些东西像一颗一颗珍珠一样散落四处。我要做的就是把这些珠捞起来，然后找一根线穿起来。

 

在去年一年的过程当中，我们出了48个程序和制度。就是为了把这些东西串起来，我们一个部门一个部门去梳理，要求每个部门都有部门操作手册，公司有公司的经营手册，门店有门店的执行指南和手册。

 

15个月以前，公司的员工5点半就下班了;在外面吃饭时，有的聊天，有的嗑瓜子，大家嘻嘻哈哈的;如今，员工汇报工作会先立正，晚上八九点钟，甚至十点钟，公司还灯火通明。

 

“没有任何人去逼他们加班，我也不提倡加班机制，但在我看来，如果一个人每天只想八个小时的上班，是不会成功的，不会有成就的。所以在这个过程当中，激发了他们自己的意愿，去做这些事情。”