餐饮“外行如何管理内行”

电视连续剧《天下第一楼》中，老掌柜的两个儿子，一个喜欢京戏，一个迷恋武术，对家中的生意是不管不问，即使在老掌柜病重的时候也是一样。用大儿子的话讲：“我天生就不是做生意的材料，我就不愿意伺候那些鸭子。”用二儿子的话讲：“我看见算盘珠子就头痛”。实在没有办法的情况下，老掌柜把福聚德交给了外姓人——精明能干的卢孟实。老掌柜死后，福聚德在卢孟实的精心管理下，生意日渐红火。鼎盛时期，两个儿子在二柜王子西的挑唆下，赶走了卢孟实，想自己经营管理福聚德……

有人说，福聚德无论是让卢孟实管理也好，还是他们自己经营也罢，对于唐家二位少爷来讲，其结果都是一样的。因为他们一是不上心，二是不懂企业经营管理，外行是领导不了内行的。现实生活中，很多酒店老板甚至大型餐饮集团的老总都不是厨师出身，也不是一开始就做餐饮管理，他们作为一个外行是怎样带领一帮内行师傅把酒店经营得红红火火的？

王总这样说：陈老师我是一个名副其实的“外行老板”，以前是做建筑的，对餐饮行业一点儿不熟，看着挺赚钱就开了家酒店。但我一点儿没有因为是外行影响酒店生意，反而越来越好。要说经验，就是我把酒店的员工看作一串葡萄，我就是最上面的那个葡萄梗，我所要做的工作就是紧紧抓住最接近梗部的那几根茎，这样整串葡萄就能提起来了。比如，酒店主要分前厅、厨房、采购、财务、企划等五个部门，我就管好这几个部门的负责人，并且落实个人责任制，任何部门出现任何问题我都找相关部门负责人。在招聘或选拔部门负责人时，我还很注意找“行家”来弥补我是外行的不足，比如招聘前厅经理，我要求必须做前厅经理职位三年以上；招聘财务经理，必须是学财务出身、有相关工作经验的。外行老板要做 “葡萄梗”

有时候，有些问题我确实也不知道怎么解决，所以我规定，任何部门出现任何问题，在向我汇报之前必须自己拿出一个解决办法，然后再和我商量。当然这样做也有风险，万一你用的这个人不可靠、出个“点子”骗你也没办法，这就要看你是不是有一双“火眼”。对待这个问题，我的“法宝”就是：仔细听他的“弦外之音”，抛开这个问题本身去想，“如果不按照他提供的办法做，他是不是会有什么利益损失？”这个方法对解决你不被内行员工“玩转”很有效。

在管理中我最大的法宝就是“在回答内行提出的问题时，不要在茫然无知的情况下匆忙下结论。不管他们说得有多正确，你心里多赞成，也先要告诉他：让我考虑一下再做决定。”接下来，我会召集几位重要部门的负责人让他们讨论这个问题，最后让每个人提出一个解决办法。在这个过程中，各部门负责人往往会有激烈的争论，因为碰到一个问题，每个部门的负责人第一反应就是：这个问题对自己所负责的部门有利有弊？他们会结合部门利益来考虑问题、提出建议。对他们的争论，我只认真听，一般不轻易发话，因为这个时候你会更清楚这个问题的利弊在哪里。

我手下的 “重要兵将”也不全是内行。在管理层，除了厨师长一人是内行，其他人都是外行。比如我的副总经理，刚来的时候既不是厨师出身，也不是学餐饮管理的，他当时就是一个大学刚毕业的小伙子；前厅经理是学经济的，来之前从来没接触过餐饮；采购部经理以前是学计算机的；他们都不是什么内行，但管理工作却做得相当出色。

我觉得，外行能否管得了内行并不是问题，问题在于“你酒店的管理层是否有管理素质、作为老板你能否培养出有效执行你的命令的人才”。所有进我酒店工作的人员我一概不会问他的专业和以前是做什么的，我只看这个人的言谈举止和整体感觉；不管是应聘什么职位、什么工作，所有人必须从端盘子、传菜、拖地板做起，熟悉每个岗位的工作，然后通过各项考核选拔出管理人员。在选拔过程中，往往那些“外行人”会做得更好，而那些“内行人”却表现得不尽如人意。为什么呢？“外行人”没有任何框架束缚、没有固有的心理定式，他们考虑问题更从顾客角度、从整个酒店角度出发，而那些对方方面面都熟悉透了的“内行”会更多地计算“成本”、“毛利”，产生畏手畏脚的心理。酒店发展，需要这些敢想敢干的创新型人才，当然也需要斤斤计较“成本”的人，所以，有一类人的工作是“想”，有一类人的工作是“做”；前者去“管理”，后者去“执行”。

在日本，中国餐馆非常多，生意很好、规模做得很大，连锁店很多。但其中许多老板原先并不是厨师出身，也没有餐饮业的经历，完全是外行，但他们的经营能力反而超过内行，生意越做越好，规模也越做越大。为什么呢？我觉得，在企业的创业阶段，创始人往往是精通本行业、本专业的内行人，他们可以游刃有余地把企业推向辉煌。但是，随着企业规模不断扩张，面临的问题日趋繁杂，这个时候，“领军人”对本行业的熟悉程度已经不再是影响企业成败的直接因素。

这些外行老板，一方面很勤奋地学习、努力了解行业知识，另一方面他会不惜重金聘请最好的厨师和经理人。我认识的一位在日本的中餐馆老板就非常勤奋：他不会做菜，但如果一道菜里少了一种原料，他能准确无误地辨别出；他不会下厨，但能详细说出自己店里每道菜的菜谱和制作程序。对待他认为有能力的厨师，他会不惜重金聘请过来，还聘请最好的职业经理人打理酒店。遇到不理解的问题，他从来不避讳自己是外行，非刨根究底不可。记得一天晚上，他和一位厨师在一道菜的做法上产生了分歧，他就和厨师一起在厨房里边研究边试制，直到第十一次菜出来的时候，他才满意，这时候已经凌晨四点了。平时营业时间，这位老板几乎没有坐办公室的时候，不在餐厅，就在厨房。这样，尽管他是外行，但在细节上比内行还懂，没有一个员工敢“不把他放在眼里”。

做老板，最大的成功就是“让员工觉得自己也是老板”

管理中，我最大的成功就是让我的员工把酒店当作自己的店、觉得自己就是老板。办法就是我的几个重要部门如前厅、后厨、营销的负责人在酒店都有“利润提成”。当时招聘的时候，我就规定进酒店的部门负责人在完成一定营业额的情况下，可以参与酒店利润提成。比如，我给厨师长每月定的营业额为150万元，超过部分可以按6%提成；前厅经理和厨师长配合完成160万元的营业额(因为前厅和厨房销售是紧密联系在一起的，很难分清楚，160万的营业额包括厨师长150万的任务，合起来算目的是强调他们的合作)，超过160万，前厅经理可以拿超过部分利润4%的提成；营销经理如果开展营销活动使月营业额超过平均营业额，超过部分根据营销活动的有效程度提成。

这样，尽管在餐饮行业我是外行，但是我用“利润提成”的形式把内行人聚集在一起，把他们的收入和整个酒店的收入挂钩，酒店每分利润都有自己的一份，这样，很多问题就让他们在部门内部解决了，在部门内部，每个负责人就是“半个老板”。

我的一位很有钱的朋友开了家档次很高的酒店，他是做别的行业发财的，对餐饮并不熟。他担心一帮内行手下会联合起来给他“捉迷藏”，于是就在各个部门的要害位置都安置了自己的人。结果，他这些“自己人”对餐饮也是外行，问题出了一大堆，最基层的员工也因为“外行领导不懂实际情况、瞎指挥”纷纷跳槽。酒店开业半年就维持不下去了。

后来这位老板意识到了“外行管内行”正是酒店危机的原因，他决定从根本上改革，实行股份制。他撤掉了所有领导岗位上的“自己人”，然后在社会上招聘了副总经理、前厅经理、厨师长，并且让他们以管理技术和出一部分资金入股，最后按利润分成。这样，酒店的老板就不是他一个外行人了，而是请了餐饮内行营销专家给他进行了策划，酒店马上有了活力。三个月，酒店生意就扭亏为盈。