《漫谈成本管理的误区及解决思路》之学习笔记

（学习：先选讲课过程中几句精辟的话语：
成本是根据范围不同、目的不同而不同的定义的，这就是成本的特性。
财务需要根据自身的定位，千万不要过高的拔高自己。
成本管控过程中，财务需要做的就是如实反映，反映既定目标、反映现在目标、反映差距。
无论横向还是纵向，思路有多宽广，成本管控的空间就会有多大。
成本管理、资金管理和税务管理，是管理者关注的三个重点。）
一、课程介绍与案例思考
（一）基本情况
1、入门易，精通难。
2、本次课程适合做成本管理的人，也适合成本核算和其他相关岗位的人员。
（二）成本怪圈
案例：企业销售尚可，但现金不足/成本失控问题谁职责？
1、财务部：只能按照采购和销售部门的要求付款，无法/无力控制成本；
2、采购部：很多原材料在设计中都是独家供应商，采购部没有议价权；
（学习：对于采购来说，酒店的采购一向是一个重点也是难点。虽然大都采用自己人采购、采购几轮询价、匿名稽核等方法，但仍是难以掌控。有这样一个案例：
采购人员甲新来乍到，对于原先采购部与餐饮部串通一气的情况很是看不惯。某日，行政总厨推出一道新菜，指定必须选用某一特定规格的辽参。甲去市场询价，只有一家有符合规定的货品，自然是讲价困难。费了九牛二虎之力回来汇报，却发现匿名稽核的人员早就询价完毕，价格仅是甲所报价的三分之二。自然，甲被认为有问题，开除。又一个不同流合污的人员被规则算计了。）
3、生产部门：营销预测经常变，经常继续下一批订单，半成品堆积；
4、销售部：市场竞争激烈，客户要求严格，要满足客户的需求；
5、售后服务部：客户需求是上帝，尽可能满足，有些零部件采取特殊方式运输，运费惊人；
6、研发部：产品竞争力来自其独特的设计，需要独特的盼望和技术，成本高，周期长，才能脱颖而出。
（三）本次课程介绍：
1、成本管控谁之责？
2、为何要漫谈来解释成本？
3、成本管控的典型误区
4、成本管控的核心思想
5、成本管控思考
（四）何谓漫谈
以点带面。
1、成本的特性：
问题一：你知道成本通用的定义吗？
实际上，成本是根据范围不同、目的不同而不同的定义的，这是成本的特性。
问题二：为什么会计准则中没有对针对成本的条款？
请大家自行思考，或者版面中进行讨论。
2、发散思维
立意决定格局。
3、整体思维
要有全面的整体的大成本观，成本最终体现为完整的闭合的循环。
（学习：成本融合至业务循环中，有新意，有高度）

二、成本管控的典型误区解读
（一）误区一：成本管控是财务的事情？
原因：
1、财务是管钱的，并且具有监督的职能；
2、财务的信息是最齐全的，得天独厚。
财务有的时候也将成本管控作为责无旁贷的事情，结果却惹火烧身，进退两难。
看法：
财务需要根据自身的定位，千万不要过高的拔高自己。
（学习：似乎很多部门都有这种倾向，可能同部门的地位有关系。例如，内部审计对于自己的定位。）
1、财务与银行的区别：财务只是过路财神；
2、财务与计算机的区别：财务的数据都是被动的收集过来的。
成本管控过程中，财务需要做的是如实反映，反映既定目标、反映现在目标、反映差距。
至于原因，不是财务能解决的，应当由业务部门作出解释。
（学习：很多教材中的理论恰恰相反，例如经常提到的现代成本会计的七职能论：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。）
（学习：财务不能解决问题，但是可以利用专业的判断、充足的数据以及业务的眼光，将数据分离整理突出显示，从而发现和解释问题。）
（学习：对于房地产企业而言，单靠财务部门是无法管控好成本的，因为工程部门一个签证就把这些都破坏掉了。因此，需要各部门协同作战，营销部门定位准确，设计部门一步到位，工程部门管理有力，采购部门购料恰当，销售部门定价准确快速销售，才能最终完成好成本管控。）