酒店成本管理

在市场经济条件下，现代酒店经营管理以提高自身经济效益为目标。要提高酒店经济效益，必须加强成本管理。传统的成本管理主要是从降低消耗、节约费用考虑。侧重于对产品成本的核算。事实上，成本管理不仅仅是需要降低成本。特别是对于现代酒店而言，它提供给顾客的更多的是一极服务产品和个性化产品。物化消耗在产品所占比重越来越低，顾客更关注服务产品的创新与个性。顾客趋向于追求一种消费过程体验的与众不同与享受超值。将顾客等外部因素纳入成本管理的范畴是战略成本管理的重要内容。现代酒店面临着日益激烈的竞争和非常严峻的挑战，为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现成本领先，取得竞争优势，必须进行成本管理的变革。积极导入战略成本管理，变传统的被动式成本核算管理为主动的战略成本管理，促进现代酒店成本管理效益的整体提升。
一、什么是战略成本管理
战略成本管理(strategic cost management ,’scm)最早于80年代由英国学者提出?美国学者道克尔·波特在《竞争战略》和《竞争优势》两书中列专章探讨“成本优势”。在波特研究的基础上，美国学者于1993年出版了《战略成本管理》(jk．shank等)的专著，使战略成本管理更加具体化。近年来，在英美日等发达国家战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为。“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中。通过对公司成本结构，成本行为的全面了解。控制与改善，寻求长久的竞争优势。正如波特所讲的取得“成本优势”(porter，1985)。成本优势是战略成本管理的核心。而传统的成本管理是要实现“降低成本”。
现以酒店（酒店集团）为对象。通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
1．长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便酒店(酒店集团)长期生存和发展，立足于长选的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长选的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
2．全局性。战略成本管理将以酒店(酒店集团)的全局为对象，根据酒店(酒店集团)总体发展战略而制定的。它把酒店（酒店集团）内部结构和外部环境综合起来，酒店（酒店集团）的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二椎空间。因此，战略成本管理从其竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和其所处行业的价值链分析?从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略，而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
3．外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节，将把酒店（酒店集团）成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对其所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据酒店（酒店集团）自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的酒店(酒店集团)战略目标。而传统成本管理的对象主要是酒店(酒店集团)内部的生产服务过程，而对其供应与销售环节则考虑不多，对于外部的价值链更是视而不见。
4．抗争性。酒店（酒店集团）战略成本管理的目标——成本优势，是关于酒店（酒店集团)在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是酒店(酒店集团)针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争，挑战而单纯为了改善酒店（酒店集团）现状，增加经济效益的成本管理方法不同。