说到创业，几乎每个餐饮人都在怀里揣了几把辛酸泪，但真要达到某位创业者的程度也不容易：最艰难时，他的单店连老板带员工只有四个人，实在没办法只好去招大街上的乞丐来端盘子。
这种窘境还不算什么，后来他一手创建的品牌“被盗”，无奈被逼着一夜之间将所有店面全部改名;后来他主营的产品品类遭到全国人民质疑，面临必须重新定位的难题……
最后，这些难题他都一一解决，并从中总结出自己的一套东西，并把所有的实战经验来个标准化。
他是怎么摆脱困境、解决难题的?他又总结出什么对餐饮人有启发的标准化“经验”?近日，职业餐饮网记者就采访了他——原名宽板凳、现名井格老灶火锅的创始人王一达，分享了创业的教训与收获。
个体户思维导致品牌被抢注，无奈一夜改名
王一达是个重庆人，像很多重庆的创业者一样，2006年，他选择了做重庆老灶火锅。最开始只是为了满足自己的食欲，所以连名字都起成了很有家乡特色的“宽板凳”。
刚开始做是比较困难的，前面也说了，他甚至招过乞丐端盘子，但凭借着地道的重庆味道、当时京城还很罕见的九宫格火锅、周到的服务和用心的经营，宽板凳很快就成了京城吃重庆老灶火锅的地道去处，排队吃宽板凳成了一种风景。
2011年是微博大热，不少影视红星去亲尝宽板凳后纷纷发微博给无偿宣传，在各路明星的推荐下，宽板凳也俨然成了火锅界明星。这个时候，考虑到未来的发展，王一达才委托专门的公司去注册宽板凳商标。
由于注册商标需要一段时间，他也没有这方面的专业知识，所以直到2013年，他才得到一个令人震惊的消息：宽板凳商标早已被抢注，他们虽然是创始公司，但是注册不下来。
那时候，宽板凳已经有了十几家店。也就是在那一年，抢注了商标的注册商公司突然开始在北京开放加盟店，公司也有内部高管被挖走到外省去开同类型的火锅店，内忧外患，王一达深深感到：由于自己一直是个体户经营的思维，品牌意识淡薄，这个亏是吃定了。
2015年初，准备走向全国市场的宽板凳痛下决心，一夜之间将24家门店的品牌全部替换，正式更名为井格，并特意拿出30万元，把与井格有关的全球全品类商标都注册下来。王一达说，虽然教训很沉痛，使自己晚发展了2-3年，但坏事里面有好事，这个时间正好拿来做内功，做了各种标准化工作，为未来5-10年的发展奠定了基础。
因为“老油”，一年损失净利700万
如果说品牌被抢注逼着自己改名算是壮士断腕的疼痛，那么让王一达感到很诛心的是在2012年。当时在业内关于重庆火锅的老油是否卫生、是否应该使用的争论相当激烈，结果大家都知道了，但是对于土生土长重庆人的王一达来说，情感上很难接受，因为重庆人祖祖辈辈就是这么吃的，怎么一下子就不行了呢?
但是食品安全大于天，王一达最后还是说服了自己，选择重庆以外的大众更欢迎的经营方式。那一年，井格因为老油一共倒掉了700万左右的纯利润，但他觉得从这个问题跳出来是件好事，什么是真正为顾客服务，什么是真正的产品标准化，他从此看这些问题豁然开朗。
20张台才能有火锅的氛围，300平刚刚好
当你的思想境界已经上了一个台阶时，思维方式就不一样了，怎么做事当然也不一样了。
现在井格在全国共有28家直营店，即将开业12家店，还有10家在建。发展的速度越来越快，因为他们已经为开店梳理了一套标准化“手册”。
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商场店和社区店都能做
根据记者对一些火锅行业人士的采访，对火锅是否适合进商场存在一定的争议。但井格的营业数字给出了答案。井格既有商场店，也有社区店。经营数据统计，商场店和街边店有各有不同的特点，但从利润回报上没有多少差别。
一般，商场店的特点是营业时间受限，女顾客多，翻台快、小台多，平均客单价低一些(井格为110元/人)，但环境好，季节影响小;社区店的特点是营业时间长，男顾客多，聚会多，大台多，翻台慢但平均客单价高(井格为120元/人)，利润高。
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五大差异化选址秘籍
①一线城市进老“mall”(shop mall，商业区/商业综合体)，因为一线城市很大，老商业综合体一般位置好，知名度高，有固定客源;
②二三线城市进地标新商业综合体，因为二线城市发展起步比较晚，新开的诸如苏宁、万达之类的新商场很容易火爆起来;
③大城市也可以开街边店，但一定要进社区;
④三四线城市，因为地方不大，所以还是要开街边店，且要门头大里面小的店面，一定要设置几个包间，因为大家到店吃饭还是有“吃面子”心理。装修上，不需要太富丽堂皇，也要区别于普通中低档餐饮，要显得有档次。
⑤县级、地级市等三四线城市的能量有待挖掘，但新店面积不宜超过500平，300平左右能产生最佳坪效。因为火锅适合聚会吃，一个店需要20张台以上才能形成氛围。
经营也讲标准化，都是套路
井格的经营也有自己的一套标准化做法，说穿了，就是套路。
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营销方法，一线三线城市决不混用
井格为各地门店活动也制定了一套标准化的“教程”，不同城市的店、不同形态的店、不同的季节和时间段，做营销活动都有固定套路。
有一次，他们在一个紧挨着一线大城市的三线小县级市开了家新店，原本以为挨着大城市这么近，新店开业活动应该按大城市套路走，结果发现连起码的软硬件都不达标。比如说，想找个微信号作营销，在大城市多得是，但小县城里却一个也没有。于是，尽管挨着很近，还是按照三四线城市的方式去操作，大喇叭、地推，一个都没有少。
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旺店排队顾客流失，自有妙招挽救
顾客流失率是每个旺店在经营上的痛点，井格也不例外，根据他们自己的统计，所有门店每月会流失顾客月1.5万桌，而他们想通过各种方式挽回至少1/3的客人。
井格的方法就是在流失关键点上做活动。根据他们的统计，第一个流失时间点是在顾客等位15-20分钟的时候，这个时间点流失的顾客占总流失人数的55%;第二个易流失时间点在45分钟，占比31%-32%。剩余的客人流失在其他时间点上。
针对这两个关键的时间点，井格对内会想办法缩短一些桌次的用餐时间;对外则对等位2小时以上的客人赠送代金券。
出于拉客和顾客排队期间留客的目的，井格对领位员这一岗位非常重视，会有专门的培训，工资待遇也相对高一些。为了选拔优秀的领位员，他们还会组织演讲比赛、主持人比赛等，排名靠前者都着重培养。
好吃不是最重要的
这么多标准化，搭建起井格的经营管理系统。今天井格的菜品口碑很好，像麻辣牛肉和毛肚两个品种都年销售过千万元，但王一达依然不准备把菜品当做井格的核心竞争力。他是这么说的：产品竞争力是冰山一角，但不是核心竞争力。
对于餐饮业和井格来说，菜品当然是很重要的，是基础，但井格更愿意“以人为本，系统致胜”。意思就是说：思维第一位的，做餐饮要换位思考，以顾客为导向去去满足顾客需求。但是这个顾客，对外是吃饭的顾客，对内就是自家的员工。
举例说，顾客想要吃的是安全和相对的美味，并且好吃不贵。就像重庆火锅，重庆人可以接受老油而外地市场不能，所以在外地市场，就不要拼命主攻口味，甚至试图保留纯粹的“原汁原味”。而对待员工，也要把员工当顾客那样去对待，满足他们的需求，这样才能让员工干劲十足并留住他们。
第二位是体系，建立起自己的体系，发展就有了方向、规矩和定力。
第三位是为了发展而建立的各个事业部，因为企业没有事业周期，但产品品类有生命周期，针对市场，企业需要在产品品类上作出及时的调整。
小结：
在接下来的计划中，井格大胆提出“百城千店”。理想是远大的，实现理想的途径就是井格的系统和标准化。王一达说，配方不重要，甚至可以公开;落地企业文化、完善制度、靠品牌力量去留住员工，才是他们要做的事。思路决定出路，选择大于努力，思想的作用到底有多大，也许可以让实际去检验一下。
(本文作者王平，微信heika168，如对内容有见解，请加微信。)