创办盒马鲜生之前，侯毅曾带队前往台湾参观“上引水产”，看到了80%的顾客都来自大陆，以及大量高品质生猛海鲜的平价销售，于是坚定了自己在超市里要大卖海鲜、大做堂食的想法。
今天我们看到的所有新零售模式，总能或多或少看到“上引”之影。
但实际上，“上引水产”背后的三井饮食事业集团，完全是从餐厅起家，在今天仍然以餐厅为其核心业务。
与其把它尊为“新零售宗师”，我们却觉得，它对于餐厅经营者的借鉴意义更大。
▲人称KO桑的黄奕瑞四十岁不到就攀上台湾日料巅峰
三井餐饮事业集团创办人黄奕瑞的经营思路里，有三“不”：
1. 不追求标准流程和规模连锁
取得了巨大成功的餐饮集团，一直以缓慢的速度开店，拒绝大量复制，目前旗下8个品牌都在日本料理世界里展现各自的风格；
2. 不上市
几年前黄奕瑞就公开表示，“三井”是一家独资公司，自己只愿意与员工们分享利润、分享股权，据报道“三井”将其40%的利润分给员工；
3. 不怕跨足上游
从2006年开始，“三井”就全面从原产地采购食材，俄罗斯、北欧、北美的顶级海产直送门店，还成了台北一些日本料理店的供应商，这也为上引水产的出现奠定了坚实的基础。
从一个餐饮人为品牌订立的基本价值观里面，即可窥探出上引水产在7年时间里持续火爆的成功秘诀。
01
二十七年深扎同品类台湾日料一把手养成记
1992年，黄奕瑞与女友吴美姗、哥哥黄奕祥在台北农安街开设“三井小吃店”。
初创时期手头不宽裕，店里的厨房设备都来自中正桥下的旧货一条街。
那些二手店里淘到的精美老餐具给了他们在门店体验上的“提点”——在能力范围之内，提供物超所值的空间体验和料理水平，这成为了他杀入餐饮行业的利器。
▲品牌的成功秘诀就是食物和体验一直在“超配”
1998年，“三井日本料理”问世，“一百元的料理只卖七十元”，震动了台湾的日本料理界，而这个思路也一直延续下去，成为旗下系列品牌立足的核心竞争力。
直到今天，据公开信息显示，“三井”旗下餐厅的食材成本占到了营收的五成左右，比日料行业平均水平足足多了两成，而跨足上游供应链的优势，又让它在同样的食材成本下拿到更高质的产品。
在它之前，台湾日本料理只有高低两级，一边是小规模、高规格的极贵餐厅，一边是连锁经营、品类繁杂的家常小馆，“三井”旗下的餐厅正好位于这两者之间。
中午人民币两三百元、晚餐人民币六七百元，享受精致套餐、独特空间和贴心服务，不论是把它当饭堂的高消费人群，还是偶尔来尝鲜的普罗大众，都能找到舒适区。
在这个说大不大、说小不小的“利基市场”里，“三井”旗下的品牌们似乎主要都是套餐为主的精致日料菜式，不同品牌在价位上没有太大的区别。
但它在气氛营造、体验迭代、模式调整方面，有着更为恒久、却也更为微妙的调整，见微知著。
这个集团，在二十多年来一直在进行滴水穿石般的深度探索：
三井日本料理
前身于1998年成立，无菜单日本料理，品馔师根据当天食材和客人需求定制套餐。
上乘三井
2003年开业，偏商务化的高端日料，设置了可容纳上百人的包厢区，可为商务聚餐和企业活动提供场地。
极寿司
2004年开业，主打厨师在顾客面前完成全部操作的“板前料理”，仅提供22个环绕吧台的座位。
三井料理美术馆
2006年开业，加入西式元素的融合日料，同时强调餐酒搭配，酒单涵盖大量日本清酒以及新旧世界葡萄酒。
明水三井
2007年开业，深入高端住宅区的高端日料，强调“住家感”，推出一些相对大分量、适合分享的菜式。
三井选品
2007年开业的零售空间，涵盖生鲜及代加工、进口商品零售、外带熟食、堂食吧台。
三井Cuisine M
2010年开业，紧邻地标台北101大楼，都会风格浓厚，适合商务宴请和夜晚小酌。
上引水产
2012年开业，结合了鲜活海产和大型超市的模式实验近2000平米的空间涵盖了多个餐饮业态和全方位的生活方式零售空间。
02
拒绝精细分工注重师徒传承
黄奕瑞的用人之道，用以上十二个字即可总结。
他认为精细分工会使得技术断层，从而导致餐饮文化的快速丧失。人才很难速成，需要在较长的时间里，全面、扎实地培养。
因此“三井”与台湾若干职业技术学院签了4年左右的长约，高过一般其他合作企业时间，这批学校直输的学生会像管理培训生一样在餐厅不同的部门磨练，高达九成都会在毕业后留任成为正式员工。
▲“三井”旗下的日籍厨师在大专院校授业
找到人才之后，如何留住人才？“三井”强调的是持续学习→反哺群体的路径。
集团每年有2次绩效评估，其中设置了“培训力”这一固定项目，即考核知识传承的能力。公司任何级别的干部都需要辅导特定比例的下属通过考核。
黄奕瑞自己也同样不例外，他带出的是“品馔师”这一独特工种。
因为“三井”旗下不少门店都属于无菜单的定制套餐模式，这对客户服务、应变能力等都有极高的要求，在拓店时期黄奕瑞无法靠个人的力量完成多店的工作。
因此他亲自带着15名品馔师认识食材、学习酒类搭配、完善服务能力、甚至把他们介绍给各店的常客。
这套非常个人化的传承方式，为“三井”在中高端餐饮世界中立足，提供了强大的人力资源支持。
这些人才进入“三井”的餐饮+零售综合体里时，他们身上浓厚的“高端餐饮色彩”能使其提供远超一般超商的高品质服务。
03
从餐饮到餐饮+零售“上引水产”不是撞大运
其实早在2007年，“明水三井”和“三井选品”的同时开业就已经显示了“三井”对于综合空间的摸索。
当时的“三井选品”位于一楼，相当于一个高级住宅区的精品超市和外带空间，而“明水三井”则位于二楼，仍旧提供套餐式的精致日料。
在“三井选品”开业的5年之后，“上引水产”让老旧的滨江鱼市换上新装，成为了台北美食打卡地标，近2000平米的10个分区中，不同模式的餐厅占据了6个区域。
在我看来，这是从餐厅体验出发的空间打造，而非从超商角度切入的购物场所升级。
▲在“上引水产”之前“三井”集团已经“秘密”操练了五年的餐饮+零售
和蜚声世界的Eataly相类似，“上引水产”同样选取了一个非常精准的品类进行开拓。
前者从意大利美食切入，提供了咖啡馆、面包房、熟食店、披萨店、烹饪班、研讨会乃至农场和酒店的全方位意大利美食文化体验。
后者则从海鲜切入，依靠着在日料行业多年耕耘的经验，提供寿司、烧烤、火锅、小吃、花店、生鲜超市、生活器物的精致都会版亚洲海鲜市场。
Eataly和“上引水产”的核心竞争力，在我看来都是饮食本身，是五感兼具并充满文化背书的实体餐饮体验，是一个主题下多个模式的“品类式自助餐”，是借来零售之力打造的“饮食主题乐园”。
在这十几年里，“三井”的综合体在不断迭代，尤其是其中的餐饮品类，它的变化也让整个空间充满了活力，与一般只能靠促销活动吸引客流的超商拉开了距离。
比如曾经“明水三井”一楼提供的是带座位的寿司吧，而最早“上引水产”的计划也只是“回转寿司+台菜”。
但日本筑地海鲜市场激发了黄奕瑞的想象力，他直接把立食寿司搬到了自己的综合体里，提供了高品质却又高翻台的选择。
2014年，“煮海”在“上引水产”内开幕，这是一个台式和法式混搭的海鲜料理店，装潢上使用了大量法国进口的烹具和餐具，再次颠覆了海鲜餐厅的模式。
煮海一楼是装满生猛海鲜的大鱼缸，黑板上用粉笔写着菜品和价目，与台湾本土海产店相类似；
但海鲜却和服装店一样按照色彩仔细排放，法国制作的欧式秤搭配马蹄铁+皮把手的托盘，却又传达了法式的美学；
工作人员穿着法式水手服，却使用ipad点餐，称重完毕后马上报价；
烹饪之前，食材会被按照法国的方式装盘，先送到桌边给顾客展示，并搭配服务员的详细介绍，而后才被送进厨房。
这一套富有仪式感的流程，出现在了一个“超市”模样的地方，可以说是降维打击了。
▲操着开餐厅的心来做市场，于是才创造出极致独特的体验
2017年，“上引水产”内增设了“海味野台”，与寿司同为立食模式，卖的却是台式的海鲜料理，用海鲜制作的创意卤肉饭、台湾知名小吃旗鱼米粉、口味清鲜的海鲜拼盘，为大量的观光客提供了一站式美食选择。
对“三井”来说，“上引水产”像个孵化器，新餐饮模式能在空间里迭代成长，也能像立食寿司一样辐射到其他门店，成为可复制的招牌体验，在未来甚至有可能发展成为独立品牌。
从另一方面说， “上引水产”让“三井”进一步与客人分享自己的供应链，源头直采的高级海鲜，以鱼市场这一“高性价比”的体验载体呈现在消费者的面前。
我们看到不少企业在新零售的摸索中，也通过食材、调味料等的重新包装，并且利用电商平台和现有的线下零售渠道优势，进一步释放供应链端的产能，为餐厅增加盈利点。
通常品牌都会考虑以多快好省的零售模式，相对轻资产的姿态，让顾客能在同一品牌下产生多次消费，而“上引水产”并没有走简单的生鲜宅配或零售电商的路线，虽然冷链系统的发展已经可以在台湾岛内轻松运输海产。
它反而还是以大面积、高投入的独特设计空间，搭配以多样的饮食业态。
在这个追求高速增长的时代看来，它的选择无疑是相当“笨重”的，但也就是这种用心的“笨重”，让“上引水产”成为了独一无二的饮食体验景区。
▲观光客人数一度超过台北木栅动物园的超级地标