从期货基金操盘手
到卖粥
刚读大学，刘京京就在学校附近开了个2㎡的花店，一个学期生意就火得不行。接着，她不顾家人反对和资金风险开了精品店。毕业时，同学们忙着找工作，她已经坐拥8家店，而且其中一家精品店的营收超过西单购物中心礼品区。
毕业后，刘京京去一家国企从事期货工作，她像海绵一样竭力吸收知识，从助理很快做到中国首批期货基金操盘手。让人想不到的是，这个冷静果敢的操盘手还同时经营着10来家店，而且吃喝玩乐应有尽有，除了茶餐厅、水煮鱼店，还有网吧、美发店，而且它们在一条街上！
“众店齐放”，那一年是 2003年。也就是在那一年，“非典”爆发。北京市所有人员聚集场所歇业，刘京京没有遣散员工，还承担数百名员工的生活开支直到疫情消除，为此她甚至高息贷款。
“非典”是过去了，那些遭受重创的店却难再为继。然而，刘京京是天生的创业者，她要重新开始。这场灾难让她对经营有了新的思考：
1. 疫情虽过，忧惧犹存，人们对健康饮食势必更加重视。
2. 集中力量做好一件事。
于是，2004年诞生了嘉和一品，以粥为主打，致力于为人们提供健康、营养的中式快餐。
行业先驱
规模化、标准化、智能化
刘京京思维超前，认为餐企要做大，必须要标准出品、连锁经营、智能管理。
2006年，嘉和一品在北京有6家门店，着手打造中央厨房和集中配送。
2008年，作为民族餐饮品牌代表，获得“2008北京奥运送餐企业”资质 。
2009年，门店实现了人、财、物的信息化。
2010年，发力外卖，成为首批做外卖的中餐企业。
2012年，投资1.5亿元建成2.8万㎡第三代中央厨房并开放使用。
2013年，意欲上市，出现在证监会IPO待审企业名单中。
彼时的嘉和一品，通过自有信息系统，实现了采购、加工、配送、出品、质检、反馈的全流程智能追踪，而且能精准测算原料种类和份量，并以数据判断产品受欢迎程度，预测消费者偏好。
央厨可以满足未来300~500家门店的产能需求，可实现绝大部分产品的标准出品，半成品配送率高达85%。
看好外卖前景，嘉和一品还投资5300万元购买1000台智能仓储柜，可根据食物品类实现0~60℃控温，计划布局在写字楼大厅或街头等核心地理位置，以减少外送成本、提升外卖用餐体验。
引以为傲的“三匹马车”
两个都“挂了”
嘉和一品确定了未来的“三驾马车”——连锁餐饮门店、农产品深加工、智慧餐饮。将利用中央厨房，发力农产品深加工，为第三方企业代工生产食品、半成品等。
可是，像10年前一样，刘京京再次在巅峰受挫。
嘉和一品独立上市失败；2015年试图以“换股”的形式，由西安饮食购买其100%的股份进行曲线上市，结果西安饮食放弃收购。爆出原因是收购方认为嘉和一品固定资产投入过大，包括央厨和智能柜，未来经营会面临重大不确定性和风险。
首次“卖身”失败，嘉和一品剥离智能柜业务。次年，新希望集团以近3亿元对嘉和一品的央厨进行全资收购。
刘京京引以为傲的“三驾马车”，只剩下了连锁门店。
央厨 & 外卖
专业分工，优势互补
刘京京曾公开表示，再不会马上建中央厨房，也希望同行不要入坑。但是对央厨的看法，仁者见仁智者见智。海底捞、巴奴、冰城串吧等都是央厨的拥抱者，而有些餐企，哪怕强如嘉和一品，也有玩不转的时候。
从投资和门店规模上看，嘉和一品的央厨产能明显过剩，它能满足500家店经营需求，但门店不超过200家，央厨利用率不到40%。何况央厨运营成本极高，且与门店管理方式完全不同。这意味着企业除了前期巨额投资，后续还要分散财力、人力来运营整个后端系统。
在门店营收、利润连续下滑的情况下，央厨对于嘉和一品而言是重负，与其拖着它难以挪动，不如换取现金流轻装前行。至于标准化出品，可以找第三方解决。有些供应商为多个餐饮品牌提供食品加工服务，成本更低、技术更专业。自己研发产品、与供应商协作量化，分工合作，一样可以保证百店同味。
学会借力，让专业的人做专业的事——这在外卖上也有体现。
2013年美团外卖才出现，2009年饿了么刚成立，而嘉和一品在2008年就接触外卖，但斥资数千万采购的智能柜效果并不理想，甚至阻断首次“卖身”。后来，嘉和一品不再凡事自己做全，而是将资源与美团、饿了么等平台整合，不仅减少成本，外卖还做到营收的四成。
回归门店
年营收5亿
早些年受融资影响，嘉和一品重供应链和资本运作，结果一路上市未果并两次涉及“卖身”，门店营收持续下降。卖掉央厨、与外卖平台合作，这两年它回归门店运营。
针对市场需求，升级门店，提升消费体验；同时把一部分小店定位为快捷店，满足过往客流对快速便利的需求。产品仍以粥为特色，辅以点心和小食，主打营养 、健康，30元左右的客单价覆盖各个年龄、收入阶层的消费者。
10多年来几多坎坷，从三驾马车齐驱，到不得已聚焦仅剩的一匹——连锁餐饮门店，嘉和一品终于实现年营收递增30%、利润成倍增长，而且160多家门店年营收过5亿。