2017年光外卖，西贝卖了4亿，真功夫6亿…他们有什么大招？
2017年，光外卖，西贝卖了4亿，真功夫6亿，乡村基一家店一天的订单量达到1500单……
这些连锁巨头们到底是怎么做外卖的？
西 贝
打造外卖产品，我们有“三段论”
很多正餐企业，包括我们西贝在内，直到2017年，我们才意识到外卖是已经是一个非常重要的业务板块。
所以，意识是外卖业务的第一步。
我们之前做了大量的调研，包括入户(家里、办公室)面对面访谈。我的感受是，第一，线上80%用户都是80后，第二个，家庭用户，就是在家里吃外卖已经成为一种生活方式。
以前我们一直认为外卖是商务场景下的产物，写字楼里的白领会作为工作餐去消费。但是我们调研的数据显示，工作用餐的占比有16%，一个人宅在家点外卖的比例占30%，此外，家庭、朋友聚餐不做饭点外卖的占比也在逐渐增大。所以，对外卖重新定位，这是第一步。
专业团队，要跟业务相配称的组织架构。
做外卖这两年，我们最大的感受就是，组织力有非常大的作用。现在很多的情况是，单量起来了，但是没有打包人员、没有接单人员、没有线上运营的团队。
西贝做了哪些改变？
首先是场景变了。
现在家庭聚会、朋友小聚、一人午餐、一人宅在家是外卖的场景，数据显示，最高的场景是一个人宅在家不想做饭。
一个人不想做饭、家人一起吃饭，想吃不想做、朋友聚餐叫西贝外卖。(其实不止西贝外卖，但是我们的数据样本比较大，还是有参考价值的。)
其次，产品变了。
我们针对外卖做出小份菜、一人食。比如爱心小餐包、安心套餐、写字楼午餐起义。另外，在轻聚餐的场景中，我们会有一些套餐的设计，满足轻聚餐的需求。
有的店我们的一人食占比很高，有的是高端居民区，轻聚餐比较高，在西式快餐中，讲究的是产品统一和活动统一，但是中式正餐这个领域，用户性质、商圈性质、产品性质不同，我们反而要做千店千策。
最后是，不变的用户体验。
我们把服务(产品)按照产品的逻辑去打造。
服务产品我们有三段论：伙伴、骑手、用户
伙伴
西贝的强组织能力在于伙伴的快速学习、迭代。我们每个门店的外卖伙伴每天都有各种分享、学习。我们把伙伴看成伙伴，把管理变成赋能，我们的伙伴就能迸发出创造力。
骑手
产品交付给顾客的最后一公里其实有赖于骑手的服务。虽然骑手不属于西贝公司，但是他们属于触达用户的部分。西贝把骑手也看做是伙伴，小的关怀总能令他们非常感动。
我们有一次下大雨，百度平台没有及时取单，有一个饿了么的骑手经常在我们店里喝水，受店里关照，看到我们一直叫达达叫不到，饿了么的骑手就帮我们送，给钱都不要。有一个骑手给我们说，你为我着想考虑，我为你保餐加速。
每次天气变化，我们都会不断地提醒骑手注意安全，给骑手准备水、粥，我们会发自内次你地关心我们的合作伙伴。
用户
我们创造跟用户沟通的方式。有些外卖用户下单时让画向日葵、小猪佩奇……只要用心，没有什么是做不到的。
⊙用户是，始于颜值、终于产品，胜在体验。
⊙西贝是，始于产品，终于颜值，胜在体验。
乡 村 基
一招让订单量增长80%
2010年，我们就开始做外卖了。那时候用的是400电话，但我们一个月外卖金额能达到400多万，并开始建立接近200人的自有物流团队。
2015年，发现势头不太对，电话外卖业绩下降非常快，从400多万下降到200多万，当年7月，我们成立了专门的互联网事业部，12月的时候，与美团外卖合作。
接手这个部门其实很焦虑，怎么去提升业绩？开始靠的是平台补贴，可是补贴停了以后业绩就下降了。
一次叫外卖的经历启发了我：有一天，我点了同一品牌两家店外卖，一家距离500米，另一家距离1公里，最后发现1公里的先送到，500米那家晚20分钟才送到。
为什么远的体验更好，近的却没那么好？
乡村基一开始设定的外卖配送距离是门店步行5~10分钟，每个门店做好自己负责范围的就行，没有交叉。
但是门店业务不能交叉？是不是我们内部自我保护太严重了？从顾客角度来看，不管近远，谁给我体验更好，我就订谁的，后来我们就把商圈就做了交叉，还扩大了距离。
我们坚持增加了二级商圈，由此增加了2元的费用，增加二级商圈之后发现订单量增涨了80%，说明这是有消费需求的。
既然行之有效就全面推广，第一批加入了18家门店，最少的增涨了50%，最多的增涨了80%。在没有增加其他措施的情况下，大大提升了外卖的业绩。
没有补贴的情况下，如何做好运营？主要分为以下几方面：
1、餐饮行业关注的“四率”(曝光量、进店率、转化率、复购率)。
2、排名规则、流量入口。
3、订单热力图、商圈竞争分析、渗透率分析
4、包装设计、活动设计、菜单设计、产品特片设计
如果低渗透率、高业绩，就可以再开店，如果是高渗透率、低业绩，就放弃，把有限的资源投入到其他机会中。
德 克 士
外卖下一个机会是三四线城市
德克士做外卖2年多，我们对外卖的判断是：
1、外卖市场下一个机会点是三四线城市。
如果你的外卖在一线城市压力很大，你可以考虑到这些城市发展，因为(有的地方)平台还给补贴，消费者还在成长，大家还能找到机会，三四线的外卖还在增长期。
2、平台即广告，把上平台当做广告一样。
不要怕平台抽成，一定要摆正心态，你想，去央视做广告，比这个贵多了。上新品的时候本来就需要做广告对不对？放到平台上消费者都可以看到，你就可以在万千商家中脱颖而出。
3、外卖是一个独立的频道，一定要定岗定位。
因为现在外卖市场变化太快了，滴滴又进来了，它跟数据的结合跟阿里的结合都非常深，必须要有一个外卖的负责人，数字的负责人来管理这个。
4、外卖市场最大还是快餐，用户群最大还是年轻人。
▎再讲三个忠告：
⊙千万不要听我的，要听用户的。
湖畔大学的逍遥子(阿里的CEO张勇)说：战略都是走出来的。大家要找自己的模式，听你要用户的，看看自己的用户是什么样子。
这两三年来外卖市场的变化速度是最快的。以为饿了么和美团打完就可以休息一下了，没想到出来一个滴滴，搞不好有可能ofo也送外卖了，你要跟着变化走，跟着用户走，跟着市场走，跟着竞争者走。
⊙ 请把决策权交给听得到炮火声音的人。
我们外卖的定价权、促销权都在前线人的手上，不在我手上。我怎么知道湖北和天津的外卖有什么区别？我们有60多个事业部，每个事业都有一个外卖负责人，他的权力很大，可以决定产品是否上架、折扣力度，我就定个KPI而已。
按照大公司做法，做个促销还要层层上报，能通过黄花菜都凉了。外卖需要因地制宜，产品不一定全国一致，价格也不一定要全国一致。
⊙第三个忠告是，数据一定要拿在自己手上，而且只有活的才有用。
就算你现在还是一个小企业，也一定要跟数据系统结合，充分利用美团、饿了么等平台，比如定向发券。用不起来的数据就不是好数据。
现在商家做外卖就像在淘宝上开店，你在头条、在微信朋友圈，在手机上做广告才有用，所以我们今年开始做社交型外送。
德克士去年粉丝200万，今年破了2000万，因为打通了微信的支付流程。
真 功 夫
外卖全渠道运营“九步法”
功夫集团o2o电商平台总监 杜宗海
真功夫是从2011年开始做外卖的，最先开始的外卖是单渠道，电话订餐。
后来开始了电脑订餐，网上订餐。接下来，可能是只要顾客去定，所有渠道都是我们获取顾客的方法。
从做生意的角度来说，任何角度的生意我们都要做，没有全渠道的生意没有增长。
如何能做到全渠道运营？不止营销，而是构建整合运营体系。分享真功夫的九步法：
1、基于品牌价值主张，明确用户体验策略。
速度和温度，都是外卖的痛点，在顾客认可产品的基础上，我们主张有温度的外卖。除了产品本身的温度，更多的是一种情怀情感。
比如，怎么让顾客选择很容易？用户数据画像是什么？顾客有什么偏好？等等这些都需要明确。
2、全渠道需全新的数字化能力。
包括更智能的门店配送 、重新定义门店、集中化的库存管理、订单协同……
3、建立强协作的业务领导架构。
做外卖的组织机构和传统的组织架构是不一样的，首先要扁平化，在一线做评测，你的决策过慢，你的竞对可能已经把你搞下去了。重新定义运营角色、分工和结构。
4、门店重新定位，以承载全新的能力。
传统门店不仅是一个体验场所，它也是整个门店的订单执行的地方，包括和顾客接触的最前端，影响到顾客感受的时候，你就有权处理这件事。
大家都可以决策，但基于事先制定一系列的游戏规则。
5、建立以用户为重的指标体系。
目标、打法和KPI需要对齐。比如真功夫有自己的配送团队，保障顾客体验。
还有，产品是越少越好吗？我们认为任何一家企业，产品应该对应品牌的个性，对应品牌的模型去做优化。
6、从360°增强客户。线上运营和堂食的运营逻辑都是一样的。
你只要做到极致，顾客就会对你有认知。比如怎么运用第三方平台，把数据管理好？是否能给用户一个清楚的画像？怎样通过正确的手段实现销售额？在产品方面，这个产品是爆款还是被低估的，还是该被淘汰的？消费者方面，一个不忠诚的品牌顾客，怎么样把它培养成VIP，甚至是忠实的粉丝？
客户价值主张贯穿整个销售服务过程。客户洞察团队应介入销售服务流程的每一个消费者决策的环节，杜绝“洞察盲点”。
7、系统统计和深化伙伴关系以支持业务增长。
包括端对端外包、最佳组合外包、大部分内建。
8、商务策略——优化品类组合。实现爆款与利润款的结构优化。
9、建立全流量渠道，加速扩大用户转化。
强化直销和导流。我们可以利用差异化获客渠道和绩效策略来影响访问量。