员工积极的工作态度是企业的精神财富，如何有效地激励员工的工作热情，提高效率，是每一个餐饮管理者所关心的。为此，不少人选择了奖金激励，可却往往收效甚微，问题出在哪?是给的不够吗?还是?

 

 

众所周知，餐饮行业是人员密集的行业，餐饮管理的重中之重就是对人的管理。

 

把“管理”二字再具体一点，则是从上至下层层的指导、训练、监督、检查、激励、保留等行为。其中，最让老板闹心的，无疑是凡事都需要事无巨细的监督和检查，否则……

 

于是，老板做梦都想解决的问题就是：如何激励员工更主动、更负责的工作。而奖金，是很多人最常想到的方法。

 

奖金政策可以提高员工的积极性，员工工作更用心更努力，公司就能取得更好的业绩，最终形成老板和员工双赢的结果!何乐而不为呢?

 

 

然而现实中，对奖金的激励效果满意的老板，并没有几个;更要命的是，对奖金政策满意的员工，也没有多少，更有甚者，因奖金不合意甚至倒戈为敌……

 

妈蛋，老子掏腰包给人发钱啊!这也有错?

 

是的，有错。

 

请听笔者的忠告：奖金发不好，员工回家早……

 

误区1：底薪不够，奖金来凑

 

 

当老板想从外部引入管理人才时，遇到的第一个矛盾必是内部公平问题。

 

外聘的成熟经理人，往往会要求高出内部人的薪资——有时候甚至是高出行业平均水平的工资。

 

员工跳槽，要么图发展，要么图收入，最好两者都有。虽然每一个老板都会描绘企业的发展前景，但员工会有自己的判断，当他对企业的发展预期不明确时，一定会要求高工资作为平衡。这是人之常情，无可厚非。

 

于是，老板为了获取人才，又不得罪内部员工，则会拿出一个低底薪、高奖金的方案。以店长为例——

 

 

这个看似完美的方案可以激励新人更好的工作吗?

 

答案是不会。这样的方案，只会激励新人更好的去找下一份工作。

 

且不论老板设置的目标是营业额还是QSC、是高攀不上还是唾手可得，低底薪、高奖金的方案，对管理人员都是没有激励效果的。

 

下图是原因。

 

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双因素理论，又称"激励保健理论(hygiene-motivational factors)"，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。

 

引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。

 

保健因素是指造成员工不满的因素，例如基本工资、休假、安全的工作环境、必备的工作用具等。

 

保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为;但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说："不满意"的对立面应该是"没有不满意"。

 

 

激励因素是指能造成员工感到满意的因素，例如额外的奖金、股权激励、职业发展、社会认可等。

 

激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率;但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说："满意"的对立面应该是"没有满意"。

 

 

远低于预期的底薪，无法满足店长的保健因素，长期使店长处在“不满意”的情绪中，是无法让店长安心工作的。

 

在“不满意”的笼罩下，高奖金无法形成对店长的激励因素。也就是说，即使店长达成目标拿到高收入(有时候甚至是一些股权)，他也只会把这个结果当作自己应得的基本工资的补偿(保健因素)，只是“没有不满意”而已，并不会产生“满意”的激励效果，对公司当然不会产生丝毫的感激与认同。

 

 

该怎么做?

 

首先，在试用期可以给空降兵70%-80%的底薪，这样前期就与同层级的内部经理人差异不大;

 

然后，在试用期内对空降兵进行密集的观察与考核，通过设定各种工作任务来尽快确定其是否胜任。注意，是通过工作任务评估，而不是通过店面的整体绩效来评估。因为再优秀的店长，也要通过1个月的融入才能产生管理的提升，如果看管理结果，试用期内就难以评定其是否胜任。

 

如果判定胜任，则要尽全力帮助空降兵在短期内展现出超越老人的素质，例如：准备高水平的会议发言、在某一个小点上做到脱颖而出、为公司介绍资源、开展某项竞赛等。

 

最后，通过一系列刻意安排的展示，表现出其过人的素质，试用期后工资即可调上去，并要求其负有工资保密义务。虽然没有不透风的墙，但通过一系列的措施，可以把新老人员的矛盾降到最低。

 

误区2：高目标+高奖金=高业绩

 

 

看到这里，相信有一批老板迫不及待的要冲上来了：

 

妈蛋，老子底薪给的高，奖金给的更高，这帮忘恩负义的家伙为什么还是不能创造业绩?这又是怎么一回事?我又错了吗?

 

 

我认识一位非常慷慨大气的老板，既能大胆放权，又不吝于奖金，但由于自己长期不在一线，导致店面经营不见起色。于是，他们转而信奉“重赏之下必有勇夫”的原则，花高薪从大型连锁品牌请店长，并列出高额的激励方案——只要扭亏为盈，奖金大大的有!

 

新店长到来，第一个月像打了鸡血一般到处折腾，但第二个月就在后厨协调上出现畏难情绪，第三个月就不想干了。老板找他谈话：有没有希望?答曰希望还是有，营业额还差5万就保本，但就是厨师长支持不够，所以没信心。老板一拍大腿，什么支持够不够的，你是店长还是他是店长?这特么都不是事，一旦单月盈利了奖金再加5000，给我上!

 

如此强烈的激励下，店长干出成绩了吗?

 

第五个月，餐厅果然有盈利了，店长也如愿以偿拿到了一笔不少的奖金。但你肯定能猜到店长都干了什么——将并不充裕的员工再次砍掉了1/3、客用品质量全部降低了几个品级……导致顾客和员工纷纷怨声载道……老板哭笑不得……

 

 

有人说这店长不惜饮鸩止渴，是道德有问题。但我认为这恰恰是一个典型的不良激励案例。

 

请允许我再次学霸附体。

 

期望理论(Expectancy Theory)，是管理心理学与行为科学的一种理论。这个理论可以公式表示为:激动力量=期望值×效价。是由北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆(Victor H.Vroom)于1964年在《工作与激励》中提出来的激励理论。

 

这个理论的公式说明，一个人对目标的把握越大，估计达到目标的概率越高，激发起的动力越强烈，积极性也就越大;反之，若他觉得目标难以实现，再高的奖励也实现不了激励效果。

 

期望理论便是故事前半段的真实写照：虽然盈利目标看起来近在咫尺，奖金又如此丰厚，但由于厨师长的障碍无法克服，店长对目标的达成深感困难，还是失去了动力。

 

 

但此时老板并没有给予相应的支持，反而是在激励金额上再次加码、激发店长更大的勇气，不料，过强的刺激不但没能让店长战胜恐惧，反而激起了人性的阴暗面，将店长引向了歧途。

 

 

马克思早已道出了先机：别特么考验人性!因为，人性经不起考验。

 

由此案例我想再补充一句：在大额的奖金诱惑面前，员工一定会选择最容易达成的一条路，而不是老板所期望的、最正确的那条路。

 

该怎么做?

 

店长所面临的现实困难，是不可以通过金钱刺激来解决的。相反，老板应该亲自出手帮助店长融入团队，化解与厨师长的关系，为其工作扫清障碍。

 

其实，老板的帮助是对员工最大的认可，这种行为本身就能极大的激励员工，让员工心怀感激。而且，这种“激励因素”的效果更持久。

 

最后，在奖金设计上，对新人不宜给予过高的奖金，甚至，笔者认为，对于新管理人员，前期不需要金钱激励。新人入职一般都怀着一种尽快干出业绩、不负众望的“崇高”革命理想，奖金不仅会“侮辱”和弱化了这种渴望，还会引导新人在条件不成熟、能力不具备时强行制造短期繁荣。

 

误区3：我要稳稳的幸福

 

 

经过被钻空子的教训，老板们暗暗发誓，这次一定要找一个无懈可击、一劳永逸的奖金方案!

 

例如，平衡计分卡。名字听起来就让人放心的工具。

 

Robert Kaplan与David Norton研究的结论「平衡计分卡：驱动绩效的量度」发表在92年《哈佛商业评论》一月与二月号，基本上，平衡计分卡强调，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项(落后的结果因素)，但无法评估企业前瞻性的投资(领先的驱动因素)，因此，必须改用一个将组织的愿景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。

 

此四项指标分别是：财务(Financial)、客户(Customer)、内部运营(Internal Business Processes)、学习与成长 (Learning and Growth)。

 

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案例：典型的餐厅平衡计分卡

 

这一套面面俱到的考核指标，满足了老板的全部幻想，防范了老板的全部担忧——单项冠军不算数，必须综合提升才能拿到奖金。

 

不幸的是，但若真正实施下去，也会丧失了奖金激励的全部作用。

 

餐饮行业专业繁多、业务繁杂、事务繁琐，在我的经验中，一旦店长关注的工作重点超过4个，店长便陷入了懵逼状态。

 

 

分店需要处理的常规工作非常之多，从顾客的角度讲，每个都是重点——如果某一点没做好，必会遭致投诉。

 

案例所列的奖金考核方案，虽然都是对日常工作的评估，但由于有奖金作祟——不能不拿呀——所以店长会倾向于认为自己增加了工作负担。第一反应不是接受，而是与公司讨价还价。

 

此时，把公司的多项目标(平衡计分卡)一股脑的扔给店长，显然不是明智之举。

 

该怎么做?

 

多角度、平衡的考核，更适合业务平稳、盈利路径清晰的企业发展阶段。而且要知道，平衡计分卡的管理思想，是推动战略实施、评估战略执行状况的工具，而不是用来进行奖金考核的工具。如果加上奖金，反而不利于目标的设定和战略的执行。

 

在企业求变时期，老板必须负起经营规划的责任，将众多的经营目标分阶段、分重点的下达下去，并且用奖金鼓励优异、刺激关注、小步快跑、身先士卒。

 

单项突破、时时更新的奖金考核，才可以在面对变化时，最大程度的让餐厅管理人员产生惊喜和激励。

 

结论：奖金的局限

 

 

奖金的好处不言而喻，但奖金方案失败的原因，往往是老板对奖金的局限认识不足。

 

奖金的第1个局限：无法引导改善

 

人在利益诱导面前，是很难客观的评价自己的错误的，人会把利益损失归结到季节、竞争等外部客观因素上，而不愿意承认自己的责任，这是深刻的不可改变的人性。

 

要想激发员工在既定路线上更加努力，奖金有效;要想引导员工修正瑕疵、改善工作，奖金反而成了绊脚石。

 

 

奖金的第2个局限：无法鼓励创新

 

还是那句话，没有人愿意损失金钱。与其冒着损失奖金的风险去做创新，不如踏踏实实重蹈覆辙。也就是说，让我们的餐厅面临巨大的变化和调整时，奖金反而会束缚经理人的创新之举。

 

奖金的第3个局限也是本质局限：

 

钱是经济认可，而不是情感认可

 

我们都知道，最深刻、最持久的工作动力，源自于价值观和愿景。但高额奖金容易让人产生一种“为了金钱而工作”的感觉，反而会破坏了“纯洁”的内生动力。相比金钱的回报，人类更渴望的，还是内心的满足。

 

 

激励的对象是人，洞察人性、尊重人性，顺应人性，才是好的管理。