目前,东莞的民营酒店企业文化建设严重滞后,投资者只考虑酒店的经济效益,没考虑酒店的社会效益认为只要挣到钱就行,企业文化建设是空架子,一些高星级酒店,投资者只重视硬件,却忽视了人这个重要的生产要素,忽视建立良好的人文环境,培养能不效支配资源的管理人员.以致出现有总统套房,却是招待所式的服务. 　　东莞民营酒店发展速度是惊人的,但员工的流动率也是惊人的,这种不正常的流动率反映了酒店的管理水平和企业文化建设的重视程度.过高的人员流动率直接影响了酒店的服务质量,只有稳定员工队伍,才能为客人提供稳定的高质量的服务.东莞酒店业发展到现在,硬件和软件的竞争进入了相对成熟的时期,价格竞争是层次较低的竞争,文化竞争显得越来越重要,当今企业文化竞争贯穿了企业成长的整个过程,根据80/20法则,酒店80%的业绩有赖于20%的忠诚顾客.酒店80%的业绩不赖于20%的优秀人才,酒店经营的宗旨是建立一个客人忠实的品牌,实现长期的赢利要有忠诚的顾客,就要有长期稳定的高质量的服务,就要有优秀的员工,而要留住这些优秀的员工,关键是酒店的企业文化. 　　如何才能建立有战略意义的企业文化? 　　首先,“周公吐哺，天下归心”。酒店应有大人才观念。不仅要用待遇留才，感情留才，文化留才，岗位留才，同时要注重事业留才，发展留才，建立竞相吸引人才，激励人才，鼓励成才的软环境，真正做到以人为本，用业绩激励，建立业绩导向的薪酬体系，业绩决定薪酬标准，决定升迁奖罚，大大张旗鼓地对核心优秀人才实施倾斜激励政策，建立与酒店分离价值的气氛。 　　其次，酒店与员工结成战略合作伙伴的关系，今天，在信息开发和人才竞争的时代，我们要改变过去的重组织发展，轻个人发展，重管理，轻激发，重使用，轻开发观念，建立创新的企业文化理念。从管理人到开发人的思想创新，把人这个最重要的生产要素开发好，同时，作为投资者和管理者要树立员工的错误是管理者的失误，员工的素质就是管理者的素质的意识，把员工当作客户一样重视，把酒店与员工的契约关系变为盟约关系，现在，我们管理者普遍存在只懂管人，不懂用人，甚至出现动辄教训下属，骂下属的行为。作为酒店的管理者必须要具有很强的服务意识，而服务意识具有两重性，即为客人服务，为下属服务，不懂为下属服务是现有管理人员的通病，我们的管理人员只懂教训下属，以为这样就有“权威”谁敢不服，不料事与愿违。 　　我们的管理人员大部分不甚了解组织心理学，领导力的概念，在实际工作中不懂先做人后做事，在员工面前摆上司的架子，这样能管好酒店吗？况且，我们的员工大部分是外来工，他们更需要上司的关怀，更需要酒店提花优越的工作环境，人文环境，激情的企业文化，宽松，人性化的管理气氛，我们应高潮提供一个人尽其才的平台，让每个员工实现他的人生价值，这样才能真正体现以人为本，使员工敬业乐业，对酒店有归宿感，现在我市民营酒店的有识之士已提出要做员工的拉拉队，为他们呐喊助威。 　　最后，用培训发展人，留住人，我们的员工来自五湖四海每个员工的追求各有不同，但求财，求知，求发展是每位员工目标，他们来到改革开放前沿的珠三角的东莞，在得到基本收入的基础上，更希望能学到知识，因此培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利待遇，也是酒店义不容辞的义务和责任，更是当今企业激励员工的有效手段。培训是酒店经营管理的基础，酒店在培训中成长，由于客观的原因，我们有几间酒店建立了正直的培训部，或建立了科学的持续的培训机制，我们有的是近亲繁殖，师带徒式的非标准化，程序化培训，投资者和管理者是否意识到一个合格的管理人员必须是一个合格的培训教师不懂培训就不能成为管理者，所以我们应重视培训建立科学的培训机制，给员工以成长的空间和发展机会。持续的培训就能持续的地激励员工，就能拥有相对稳定的员工队伍，就能为酒店创造更大的价值。