酒店绩效管理的利器—平衡计分卡

       平衡计分卡(BSC －balanced score card) 诞生自1992年，由卡普兰和诺顿博士提出，被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理学，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法，而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长。这一管理工具诞生以来，迅速风靡全球，成为企业绩效管理和战略实施的利器。

         众所周知，传统的酒店绩效考评绝大多数完全建立在财务会计指标基础上，尽管近年来很多酒店也尝试将差错率、顾客满意率、员工技能等级等因素纳入其中，但只能起到参考、辅助作用，而且大部分缺乏真正意义上的操作办法，比如顾客满意率，很多酒店将投诉率列为关键指标，但实践中不难发现真正会对劣质服务明确提出申诉的顾客比例并不高。还有的酒店考核员工有一个指标叫责任感，5分、4分、3分、2分、1分这样的打勾得分，连考核者自己写起来都感觉很勉强。５分和４分有多大区别啊？都说不准。

         传统财会指标的考核模式至少有两大弊端是被酒店业所共知的。其一，会计指标反映的是酒店过去的数据，而这已经成为既成事实，并不能必然地代表酒店的未来发展趋势，甚至可能会诱发酒店为了达到单纯的财务数据指标，而采取一系列的短期行为，比如在很多酒店经常犯一个错误，就是将营销指标直接分解到每个管理者和普通员工身上，致使大家都无心本职工作，全部忙乎着去完成这些指标了；还有的酒店一听能耗高了就关空调，大热天的客人大汗淋漓。其二，会计指标是一种静态的表层指标，它对财务资源的反映是精确具体的，但对酒店的无形资产和智力资产却是一筹莫展，依仗现有的财务技术可以肯定财务人员无法为酒店估算出一个无形资产的准确价值。

         很多酒店同行总是喜欢比较自己的产品与麦当劳、小肥羊的优劣，结论自然是不怎么服气，但事实就是人家的市场拓展有效，那么很多人会说，这是因为他们的品牌优势。不错，的确如此，但问题是，这品牌优势是怎么从无到有，从小到大的呢？

         我们很多酒店之所以无法将自己的品牌建成肯德基、喜来登，一个最基本的原因就是在于我们从来就搞不清自己的品牌资产到底有多少，这是再好的财务总监也算不明白的东西，既然谁都说不清到底是多少，那么到底该如何建设、如何投入、如何管理也就是一句空话了。“如果你无法衡量，那么你就无法管理”。这是平衡计分卡的发明者卡普兰和诺顿博士为平衡计分卡技术的设计初衷做的一个注解。

         举一反三，我们在实践中不能衡量的东西还有很多，比如我们的员工能力到底怎么样？我们的中层骨干到底为部门建设做了什么？我们的顾客到底有多满意有多忠诚？职能部门到底为营业部门提供了多少支持……说实话，酒店管理中象这样说不清楚的地方实在是举不胜举。关键是，这些东西是不能稀里糊涂的，是需要衡量的。

         酒店业竞争来竞争去，到了今天这个水平层面，已经不再是单纯比谁资本雄厚，设施豪华，真正比的就是这些无形的东西，客户、员工、技能、品牌和创新能力等等，但当你真的要在这些无形资产上大量投资时，心里多少是会有点码不准的，因为这时传统的财务指标已经发挥不了导航和评价的作用，你会越来越强烈地感觉钱往水坑里砸，日子一久，你的投资力度就会很自然地小了下来。

         平衡计分卡不是万能的，但它抓住了一个关键，那就是采用衡量未来业绩的驱动因素指标来弥补仅仅衡量过去业绩的这一财务指标体系的不足，简单地说，就是我既然不能直接衡量未来业绩和无形资产，那么我就去研究，去分析到底是哪些因素会与未来业绩有因果关联，按照这样的思路，一线员工就必须真正了解他们的决策和行动将造成的财务后果，而高层管理者也必须明确长期的财务成功是由哪些因素驱动的。

         运用平衡计分卡的概念建立饭店绩效管理体系，有助于饭店建立战略方向，确定组织目标。通过一级绩效管理体系和二级绩效管理的建立，确保饭店、部门绩效的统一，引导饭店各层面推动战略组织目标的实现。

         一、用平衡计分卡建立饭店一级绩效管理体系

        饭店一级绩效考核指标确立的是酒店总目标。酒店总目标体现酒店的远景和目标。平衡计分卡要求良好的酒店总目标要从财务指标、内部经营管理过程、客户以及员工四个维度予以确定。

        假定某酒店当年的战略目标确定为：以顾客为导向，进一步提高市场占有率，增加收入，提高经营净利润（gop）率，提高客户满意度；吸引人才、留住人才、培养人才，建立高素质的员工队伍，使该酒店成为本市同星级酒店的老大。那么运用平衡计分卡确定的考核指标体系如下：

         (一)财务目标

         财务目标是任何酒店在任何时候都追求的目标，财务目标引导酒店经营管理者关注酒店经营活动的经营结果，财务目标一般从四个维度予以考核：1、利润指标(gop、gop率)； 2、收入指标(总收入，收入增长率)；3、资金指标(应收账，存货)；4、资产指标(固资利用率)，其中利润指标引导酒店关注最终的经营结果，收入指标引导酒店关注市场增长和市场机会，资金指标关注酒店资金利用效率情况，资产指标关注酒店资产的利用效率情况。当然，酒店在制定年度财务指标时也不是一成不变的，酒店每年的财务指标可根据年度不同的战略重点有所侧重。财务指标在酒店一级指标考核过程中肯定是非常重要的指标，但决不是唯一的指标，假如把财务指标建立成唯一的绩效考核指标，势必会将我们引入这样的岐途：大量压缩短期费用、培训费用、新产品更新费用，降低各种投资包括在产品质量和服务标准方面的投资，这些方面虽然在短期可以获得一些“财务绩效”，而从长远来看，对饭店的发展而言是致命的。