特色酒店服务文化

      随着酒店行业的迅猛发展，酒店间的竞争也日益激烈，从价格竞争、质量竞争、服务竞争，现在已全面进入文化竞争时代。现代酒店不仅需要有高舒适度的服务设施，更需要渲染一种文化氛围，以一种特殊的、潜移默化的文化印记成为酒店竞争的最高境界。

 

如何创建特色文化酒店呢？我个人的思考是：以特色酒店服务文化来打造特色文化酒店，文化酒店的创建应最终落实到酒店文化建设这一层面上来。

 

酒店文化按我的理解，大致包括以下几方面的内容：

1. 物质文化：酒店的建筑风格、环境、设施设备、用品等顾客感官直接感受得到的有形物质；

2. 服务文化：顾客在消费过程中对服务项目设置、服务提供过程等的感受；

3. 管理文化：酒店的管理思想、管理制度、管理方法等的体现；

4. 精神文化：酒店价值观、服务理念、行为准则等。

 

        酒店文化建设是一项任重道远的系统工程，不可能一蹴而就。酒店的物质文化是最易营造的，但一旦凝固下来，一般不会在短期内有所大的改变，至多是一些微调或小变化。而酒店的管理文化和精神文化建设并不是写几句标语、喊几句口号就能实现的，她需要酒店管理者和服务者的长期培育，以酒店物质文化为依托，并通过酒店服务文化的实践来最终呈现给酒店顾客。因此，在饭店物质文化建设已具备相当规模的情况下，我们目前首要的工作就是从精心打造具有本饭店特色的服务文化入手，通过日常的点滴服务呈现，打造一个能够让宾客记忆和回味的服务品牌，最终达到创建独具特色文化酒店的目标。

 

       可以说每家酒店都很重视服务，重视服务质量，但如何塑造有特色的服务文化却没有具体和有效的措施。“宾客至上”，是每个酒店业者都奉为真理的信条，但是如何真正体现“宾客至上”呢，什么才是真正的优质服务呢？似乎又说不清，道不明。从我个人从事酒店服务业的经历和对酒店管理的不断学习和摸索过程中，我对服务的理解是：能够给宾客留下美好回忆和可以流传的故事的服务才是真正的服务，否则就是零服务。对于服务的工作准则就是：以情服务，用心做事。如何酒店的每一位员工都能按照此标准身体力行，相信饭店的服务必然能够成为酒店同行业的先行者。

 

        如何落实酒店服务文化的塑造，我想首要的是培训，再往上推一步就是从招聘环节开始，要招聘适合从事酒店服务工作的人来担任相应的服务工作，再从服务理念和技能上进行深入的培训。国际酒店集团之所以领先于国内同行，就是因为他们很重视酒店人力资源开发及培训，在这方面有固定的费用预算并占相当高的比例，国内单体酒店在这方面往往是口头喊得多，真正重视的寥寥无几。因此，我认为XX饭店作为一家改造后重新开业的老饭店，要在众多酒店的包围中异军突起，并取得长期的可持续发展，就必须重视人力资源开发与培训这一工作，在部门组织机构设置中，也应突出和强调人力资源部的地位和重要性，而不是将它弱化为一个二级部门或者是仅仅设置一个岗位而已。培训工作不仅仅是开业的需要，而是酒店长期发展和稳定服务质量的需要，是一项长效工作。技能培训是一个方面，更重要的是酒店理念和服务思想的培训，是酒店人才队伍建设的重要手段。培训不仅仅是针对普通员工，酒店各级管理人员更需要培训，应从现在开始，建立完善的培训机制的长期的培训计划。

 

         第二个方面是工作标准的建立，能够数字化的尽量数字化，形成完备的服务规范。任何一项工作都必须有单可循，有据可依，这是优质服务的基础条件。很多酒店往往基础工作还没有规范起来，就已经在谈个性化服务了，这种个性化是没有生存基础的个性化，个性化服务也必须要有相应的指导范畴，否则就会演变成服务提供者的任意妄为，从而打乱酒店服务秩序，给宾客造成酒店管理混乱的印象。目前来讲，饭店面临着试营业的压力，时间紧，任务重，各级管理和服务人员尚未到位，适时间内不可能形成一套完备的工作程序和规范，而随意照抄其他酒店的程序和标准，只会让这些程序的标准流于形式，成为一纸空文。因此，我们目前首先应该明确试营业期间对外经营的具体部门和岗位，一方面抓紧落实相应的管理和服务人员，一方面由目前已经到岗的管理人员着手编写相关的工作程序和标准，以试营业为目标，进行强化培训，并在具体实施过程中不断完善和改进，最终形成饭店自己的SOP作业书。另外，程序和标准不是一成不变的，她应该是根据酒店的发展而相应调整，而且标准是否科学应以宾客的体验和反馈为依据。相对来说，从业者是闭塞的，局限的，往往限在自己酒店的圈子里，即使有外出学习的机会，那也是不多的，面我们的宾客在酒店体验上要比我们的经验要多得多，他们才是我们服务标准的最终评判者，因此我们必须重视宾客意见的收集，尤其是重视“宾客投诉管理”。在这里，顺便提一下，酒店服务必须建立完善的宾客档案管理制度，每一位管理和服务人员都是酒店宾客信息的收集和提供者，并以宾客档案作为接待宾客的指导。注重宾客档案管理将是酒店推行个性化服务的前提条件。

 

        第三方面是强化服务质量检查。

       程序已经制定，标准已经建立，是否就意味着服务质量的稳定和可靠呢？答案当然是否定的。服务最终是通过服务人员个体呈现给宾客的，我们常说人无完人，金无足赤，每个服务者都会因为个人能力的千差万别而导致最终服务呈现的不同，同时人是有惰性的，在监管不到位的情况下或者对于服务理念掌握不到位的情况下，服务人员往往会擅自删减服务环节或降低服务标准，况且人的情绪易于受到周边环境的影响，不可控性很强，这些因素都会导致服务质量的不稳定。从部门角度来说，维护本部门的利益也是部门管理者的自然反应，但这种缺乏大局观的自我保护意识更加容易滋长服务质量降低的情况发生。如何从酒店整体解决这一问题，我的建议是在酒店总经理的直接授权下，成立独立的酒店质检部门，负责对酒店整体服务质量的监控和检查，采用常规检查、抽查、专项检查等方式，每天按酒店的统一质量标准进行检查，检查结果形成质检报告，并督促各部门整改，并成为酒店培训的依据和内容。质检部所从事的工作往往吃力不讨好，如果酒店管理层引导不善，该岗位员工往往会成为各部门、各级员工的抵制对象。因此，一方面是在该岗位设置上总经理应赋予相当的职权和地位，二是酒店管理层尤其是各部门经理、主管必须树立对酒店质检工作的正确认识，质检不是为了检而检，不是为了刁难哪一个人或哪一个部门，而是为了帮助各部门来改善和巩固酒店服务质量。检查的目的是整改，各部门、各级管理者应该树立正确的问题观，对于问题管理的基本方法是“外部出了问题从内部找起，员工出了问题从领导找起，工作出了问题从自身找起，今天出了问题从昨天找起”，在工作中各级管理者和服务人员都应善用“PDCA”工作法。对于质检人员的选择应慎重，一是要对酒店各部门的工作都要了解，具备相当的酒店理论基础，另一方面是人品，必须是公正无仅，以酒店全局利益出发，以防成为酒店管理隐患。

 

        第四方面，服务是要依靠人来提供或完成的，宾客在酒店消费体验过程中，会接触到各部门、各岗位，我们当然希望每一个服务提供者都能为宾客提供完美的服务，但是要达到这个目标是很难的，不是说不可能，但至少需要一个漫长的过程来积累和磨炼。要在短时间内体现饭店的服务亮点，我的建议是集中精力打造一条独具魅力的“酒店服务黄金动线”，通过设置“客户关系经理”这一岗位，来将饭店的服务精华呈现给来宾，让体验的宾客对我们的“客户经理”留下深刻印象。以往的酒店组织设置中，一般会设置“大堂经理”或“大堂副理”一职，很多酒店尤其是国内单体酒店对他们的岗位要求基本上包括了两方面：一是处理对客关系，一个是对内的酒店质检，这是从酒店自身角度出发的一种岗位设置方式。而现代酒店从客户角度出发，对类似岗位有了重新定义，将酒店质检功能全部归并到专门的酒店质检部，并扩大了对客关系管理范畴，他们的工作岗位不仅仅是在酒店大堂，已经涉及到酒店的各个对客经营部门，通过各个环节的配合，成为了酒店服务的形象大使和综合代表，并且是酒店营销管理的店内延伸。

 

       第五方面，酒店服务的内容包罗万象，塑造酒店服务文化从何着手呢？我的想法是从最基本的服务礼仪入手。越是基础的东西，越能反应酒店的管理水平。我这里所谈的服务礼仪包括了仪容、仪表、仪态、心理、形体、动作、语言等。对每项细节我们都必须确立规定动作，一方面是在岗前强化培训，一方面是在日常工作中进行检查、督导，同时以图文的形式在酒店各部门后台、员工通道、员工食堂等区域张贴，以随时提示，督促员工自我整改。