张勇的管理章法：

 

　　“每一个工会会员都必须明白一个基本道理，我们不是在执行公司命令去关心员工，而是真正意识到我们都是人，每个人都需要关心与被关心，而这个关心基于一种信念，那就是‘人生而平等’。”

 

　　“海底捞选员工标准很多，但原则很简单，就是不怕吃苦的好人。比如，海底捞的员工要诚实肯干，要能快速准确和礼貌地对客人服务；要能发现顾客的潜在需求，不仅会用手，还要会用脑去服务；不能赌博，还要孝顺。”

 

　　“我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些数据出

 

　　来才知道生意的好坏，那黄瓜菜不就凉了。这就等于治理江河污染，不治污染源，总在下游搞什么检测、过滤、除污泥，有什么用？”

 

　　“公司把结果指标作为目标分解到每个部门和员工身上，然后按此进行考核、激励和惩罚的做法，听起来科学、很有道理，但做起来太难了。因为企业绩效是所有员工协作

 

　　劳动的结果。每个部门和员工的作用不同，指标就应该不一样。怎么确定这些指标，必须要懂行的人做才行，否则一定会捡了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我说的懂

 

　　行，可不是懂人力资源，而是要懂得做生意和管理的人。”

 

　　“我们不多开店，不是因为没有钱，而是缺少合格的人。大街上招来的人，要经过培训，才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。我们每年开多少店，首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工，然后才看手里有多少可开新店的钱；这么多年我们手里的钱总是绰绰有余。”

 

　　“人生而平等。”四川海底捞餐饮股份有限公司创始人兼董事长张勇对这句话特别有体悟。他小时候就读到过，先是从法国哲学家卢梭的著作里，后来是从美国第三任总统托马斯·杰佛逊的《独立宣言》里，然后印象深刻。

 

　　这句话到底说明了什么？张勇思索了长久后的答案是：“天赋平等的人权和尊严。一个社会的公平太复杂了，有些事我实在搞不明白，也管不了，但在海底捞，我能说了算，我要尽量追求我认为的公平。”

 

　　张勇，从一个拖拉机厂工人做起。1994年时，开张了他人生中的第一家火锅小店。极简的开头却并没有极简地结束。15年过后，他将这家火锅小店发扬光大，

 

　　做成火锅界的传奇，甚至还成为哈佛商学院的授课案例。如今，海底捞在他的“平等学”中成长为一家拥有1万余名员工、60家直营分店、2010年年营业额近

 

　　15亿元人民币的大企业。

 

　　火锅外卖

 

　　火锅当属中国餐饮界绝对的“老大”。它不分地域，不分时令，永远有让人对它垂涎三尺的本事。张勇刚开火锅小店的时候，在无法统计的中国火锅店里，海底捞只是其中最微不足道的一员。对于现在让火锅食客们趋之若鹜的“外卖”，原本也是不经意发生的。

 

　　开店初期，有一天，一位张勇相熟的乡下老乡进城，到店里吃饭，张勇看见他鞋很脏，便安排伙计给他擦了擦，这让客人非常感动。从这时起，海底捞便有了一项

 

　　“免费擦鞋”服务。又一次，

 

　　海底捞店楼上的一位大姐，对张勇店里的辣酱赞不绝口，张勇便将一瓶辣酱送到她家里，并告诉她以后需要时可以随时让海底捞送去。于是，到了1998年，海底捞的第二家分店开张之后，火锅开始慢慢变成了外卖。

 

　　海底捞正式开始将火锅外卖作为大规模业务其实是在2010年之后。那一年，随着北方区的经营全面稳定，张勇将火锅外卖正式提上日程。最先全面试水的是北京店。海底捞对外作出了承诺：四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐。“像农家乐一样，一边放松一边享受。”这是这项服务初步的含义。

 

　　最开始，虽然理念吸引人，但执行力尚属谨慎。亦如海底捞往常的做法一样，尽管成立了外卖项目组，设立了400电话呼叫中心，海底捞依然没有打出任何广告，

 

　　基本没有宣传—这也是张勇经营海底捞中最朴素的一面。他用一种近乎“诚惶诚恐”的谨慎行走在“冒进式”的中国市场中，连一项新增服务都会做得小心翼翼。

 

　　直到8月份，有人将从海底捞叫的火锅外卖图文并茂地贴上了正当兴起的微博—“有图有真相：五点叫的海底捞外卖,五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了,然后满

 

　　面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋,那也是一块儿拿过来的。”正是

 

　　食客和网友这种自发式的转发，到后来，演变成了眼下正为流行的“海底捞体。”

 

　　来者是客

 

　　“早晨睡到自然醒，陪陪家人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有时也去爬爬山。”这是张勇最大的生活理想。所以，虽然他最近很忙，奔波于国内国外，但因为这样的生活理念，张勇一直匪夷所思地“游离”于海底捞的经营之外。

 

　　甚至有人说，张勇坏了行业规矩，对一线员工的信任简直让人无法相信。不同于行业苛刻的服务员标准，海底捞的一线普通员工，即“服务员”有着给客人自行打折和免单的权力—不用先行汇报。这等于海底捞的服务员都是行业内经理—这种效力在其它所有餐馆只有经理级别才可以执行。

 

　　不仅如此，张勇还从不要求员工“笑”，准确地说， 是他不要那种规定之后的

 

　　“笑”。他认为，真正的笑才算笑，而要做到这点，必须满足了两个条件：激情和满足感。因此，他倡导亲情式的管理。从事餐饮业，本来就被视为“低人一等”，

 

　　对张勇来说，来者是客。不管是谁，员工还是食客，都是客。食客是就餐的客人，需要员工来服务，而员工是服务食客的人，需要他和海底捞来服务。

 

　　于是，海底捞的员工有免费的房间住，有专门的保姆照顾一日三餐和日常生活，有正常的上下班时间。不仅如此，海底捞的员工住房还统一为住宅小区的两、三居室，在房间设施和工作距离上也有着严格规定，比如居住地点距离工作地点步行不能超过20分钟，如果夫妻同工，就会配备单间张勇有着这样一笔帐，在海底捞，平均一个门店员工的住宿，一年花费为50万。

 

　　为了进一步调动员工的积极性，张勇还规定海底捞每个月给大堂经理、店长以上干部和优秀员工父母寄数百元钱，理由是这些身在农村的老人没有养老保险，甚至还设立了专项基金，每年会拨100万用于治疗员工和直系亲属的重大疾玻虽然海底捞员工的工资并没有多高，但这样一来员工的幸福感大大增加。而如果员工要离

 

　　职创业，海底捞同样也会有相应奖励和启动资金用作感谢

 

　　张勇的实质管理似乎只体现在这些方面。他一方面小心谨慎地呵护着海底捞15年来发展下来的积淀，拒绝大幅扩张就是为了做到每一步都能十足把握所做的一切；

 

　　另一方面，他远远地游离于海底捞的具体经营之外，只是从制度上对各个环节做了一个核心保障。而所有这一切，张勇都是为了增强员工的认同感和归属感。在他看来，只有当员工对企业产生自发的认同和归属感，才会真正快乐地用心做事，才会透过这些一线员工传递和感染出海底捞的价值理念。这也是张勇对人生的理想信念

 

　　—“人生而平等”的最真实实践。

 

　　近日，张勇途奔于中国和美国，海底捞即将在美国开张它的第一家海外分店。在太平洋彼岸，张勇已经把自己对“平等”的体悟延续到了世界上最奉行它的国度。