全聚德人的探索，虽然在中式正餐标准化、工业化中只是局部的尝试，但意义重大。对全聚德而言，大胆革新后的成果，坚定了全聚德人的革新意识，“摒弃陈旧观念，树立全新的老字号意识”成为所有全聚德人的共识。
善用现代企业管理方式
新中国成立后，全聚德先后发展了两家企业，分别经营几家店。虽同是国营企业，但在计划经济体制下，几家烤鸭店分属于不同的上级主管部门。由于产权割裂，导致企业在经营中目标难以统一。20世纪90年代初，矛盾逐步激化，同一字号下的两家企业，因为商标争执不休、相互对抗。危急关头，全聚德的经营者和上级管理部门打破成见，主动地进行改革，让分散的短期利益服从于企业的长远利益，实现了品牌与管理的统一。
1993年5月20日，按照北京市政府的要求，全聚德在和平门、前门、王府井三家烤鸭店的基础上，组建了中国北京全聚德烤鸭集团公司。1994年，全聚德公开向社会募集资金，在老字号中较早实现了股份制。1997年，全聚德按照现代企业制度，转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
集团公司的成立，结束了全聚德一家一店分散经营的历史，完成了全聚德脱胎换骨的一次新生。全聚德不仅整体实力增强了，而且初具现代企业制度的框架。这在老字号当中是比较少有的。有了这个框架，全聚德引入、填充了一套适合自身特点的现代企业管理方式，其中有代表性的当属实行新的劳动、人事、分配三项制度。
全聚德先后进行了五次大调整，实行了全员劳动合同制，制定了“企业用工自主、员工进出自由、择优考核录用、双向动态签约”的新型劳动用工制度。对管理人员坚持通过竞聘上岗，实行“双向选择、任期聘任、业绩考核、能上能下”的管理人员任用制度。与劳动和人事制度改革配套，全聚德加大了分配制度改革的力度，实行“三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变”的岗位薪酬制度。同时，企业高级管理人员、高级技术人员实行年薪制度，拉开分配档次。通过上述改革，彻底打破了“铁饭碗”，搬掉了“铁交椅”，由过去的企业叫你干，转变为员工主动干，有效地调动了广大员工的积极性。
在推动三项制度改革的同时，集团正在积极探索为员工建立健全保险制度、期股期权制度等，逐步建立了激励机制，提高了企业的凝聚力。
探索连锁发展
老字号“只此一家，别无分号”的特性，在很多地方是正常现象。老字号企业的所有人、管理者，其实并非没有扩张愿望，相反，有的还很有“野心”。但老字号跨区域发展的成功例子确实少有，原因是除了直接投资经营外，其他的办法不多。而全聚德这几年，通过学习运用连锁经营理论，努力探索中式正餐连锁经营的规律，初步找到了一条全聚德实现低成本迅速扩张的道路。
全聚德集团成立不久，就把目标锁定在洋快餐的国内店上，学习引进连锁经营模式。公司的管理人员以顾客的身份去现场观摩感受，专门成立的连锁事业管理机构，经常派人参加洋快餐的各种活动，不失时机地沟通学习。
通过对国外成熟经验和理论的借鉴，全聚德较早地形成了有自己特点的连锁文件，即一整套管理体系：无形资产管理体系，即商标注册管理、授权使用、权益维护制度及企业的CIS系统、经营理念等；连锁开发管理体系，即连锁企业规模标准、装修标准、加盟商选择标准、市场选择标准、项目开发程序、营建手册等；质量运营管理体系，即企业环境标准、菜品质量标准、服务程序及标准、督导制度、秘密顾客检查制度、ISO9000质量管理制度等；统一配送管理体系，即配送中心和半成品加工基地的建设、统一配送物品品种及质量标准、统一配送物品的价格及结算制度、统一配送执行情况的督导检查制度、统一采购制度等；教育培训管理体系，即建立专门负责培养连锁经营所需经营人员、技术人员、服务人员的全聚德培训中心及与之相适应的各类教育培训教材和培训手册。
善用现代企业管理方式
新中国成立后，全聚德先后发展了两家企业，分别经营几家店。虽同是国营企业，但在计划经济体制下，几家烤鸭店分属于不同的上级主管部门。由于产权割裂，导致企业在经营中目标难以统一。20世纪90年代初，矛盾逐步激化，同一字号下的两家企业，因为商标争执不休、相互对抗。危急关头，全聚德的经营者和上级管理部门打破成见，主动地进行改革，让分散的短期利益服从于企业的长远利益，实现了品牌与管理的统一。
1993年5月20日，按照北京市政府的要求，全聚德在和平门、前门、王府井三家烤鸭店的基础上，组建了中国北京全聚德烤鸭集团公司。1994年，全聚德公开向社会募集资金，在老字号中较早实现了股份制。1997年，全聚德按照现代企业制度，转制为中国北京全聚德集团有限责任公司。
集团公司的成立，结束了全聚德一家一店分散经营的历史，完成了全聚德脱胎换骨的一次新生。全聚德不仅整体实力增强了，而且初具现代企业制度的框架。这在老字号当中是比较少有的。有了这个框架，全聚德引入、填充了一套适合自身特点的现代企业管理方式，其中有代表性的当属实行新的劳动、人事、分配三项制度。
全聚德先后进行了五次大调整，实行了全员劳动合同制，制定了“企业用工自主、员工进出自由、择优考核录用、双向动态签约”的新型劳动用工制度。对管理人员坚持通过竞聘上岗，实行“双向选择、任期聘任、业绩考核、能上能下”的管理人员任用制度。与劳动和人事制度改革配套，全聚德加大了分配制度改革的力度，实行“三工并存、年度考核、岗位浮动、薪随岗变”的岗位薪酬制度。同时，企业高级管理人员、高级技术人员实行年薪制度，拉开分配档次。通过上述改革，彻底打破了“铁饭碗”，搬掉了“铁交椅”，由过去的企业叫你干，转变为员工主动干，有效地调动了广大员工的积极性。
在推动三项制度改革的同时，集团正在积极探索为员工建立健全保险制度、期股期权制度等，逐步建立了激励机制，提高了企业的凝聚力。
探索连锁发展
老字号“只此一家，别无分号”的特性，在很多地方是正常现象。老字号企业的所有人、管理者，其实并非没有扩张愿望，相反，有的还很有“野心”。但老字号跨区域发展的成功例子确实少有，原因是除了直接投资经营外，其他的办法不多。而全聚德这几年，通过学习运用连锁经营理论，努力探索中式正餐连锁经营的规律，初步找到了一条全聚德实现低成本迅速扩张的道路。
全聚德集团成立不久，就把目标锁定在洋快餐的国内店上，学习引进连锁经营模式。公司的管理人员以顾客的身份去现场观摩感受，专门成立的连锁事业管理机构，经常派人参加洋快餐的各种活动，不失时机地沟通学习。
通过对国外成熟经验和理论的借鉴，全聚德较早地形成了有自己特点的连锁文件，即一整套管理体系：无形资产管理体系，即商标注册管理、授权使用、权益维护制度及企业的CIS系统、经营理念等；连锁开发管理体系，即连锁企业规模标准、装修标准、加盟商选择标准、市场选择标准、项目开发程序、营建手册等；质量运营管理体系，即企业环境标准、菜品质量标准、服务程序及标准、督导制度、秘密顾客检查制度、ISO9000质量管理制度等；统一配送管理体系，即配送中心和半成品加工基地的建设、统一配送物品品种及质量标准、统一配送物品的价格及结算制度、统一配送执行情况的督导检查制度、统一采购制度等；教育培训管理体系，即建立专门负责培养连锁经营所需经营人员、技术人员、服务人员的全聚德培训中心及与之相适应的各类教育培训教材和培训手册。
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