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做餐饮获客拉新是方法,留客复购才是目的

前言:

往返多次推(zhe)敲(ten)后发现,“拉新/复购” 在表达上比“获客/留客”更为清晰,语义上更不容易产生歧义。

(没有意外的话,以后的内容都会以“拉新/复购”来替代过去表达的“获客/留客”。)

拉新是方法,复购才是目的

在常规的认知里,我们通过“营销”达成“拉新”,通过“体验”实现“复购”。

正因为我们在常规里把“拉新”和“复购”当作“两个模块”而不是“一个整体”来看待,所以会因为缺乏一致性而容易造成两者之间的内耗。

餐饮人的具体表现为:

“营销”没能“拉新”却拉来了“复购”,换而言之,也就是白白浪费了“营销”的子弹。

新餐饮人的具体表现为:

“营销”只完成了“拉新”,却无法带来“复购”,然后就再也没有然后了…

我们试着重新梳理一下:

“拉新”是方法,“复购”才是目的。

两者之间的关系多了一层含义:

无法形成“复购”的“拉新”都是无用功。

品牌是业务在空间的拓展和时间的延续

业务在“空间的拓展”,就是通过认知到“哪些地方不适合开店”,以排除法来修正对于 “哪些地方适合开店”的认知。

业务在“时间的延续”,就是打破品类认知、跨越品类周期。

品类热门的时候,所有同品类、近似品类的生意都不错。

品类热门过了之后,大部分随着品类的降温生意不好了,有品牌的店生意依然好。

“如何让流行成为经典”的主要解题方法之一,是品牌。

“空间的拓展”,也会直接影响到“时间的延续”。

加分的新店,也会给“时间的延续”加分;

减分的新店,也会给“时间的延续”减分。

创业主要靠的是All-in的勇气、混沌中的直觉和不可或缺的运气。

当出现了减分的新店,代表直觉或运气出了点问题,这时候继续All-in无异于铤而走险。

最好的办法,是停一停,缓一缓,看看明白以后再继续。

很多跑太急、跑太快的,在这个状态里容易跌一下。

最终能不能爬得起来,得看摔得有多重,有没有伤筋动骨。

在不少餐饮创业者的认知里:

创业阶段里企业的资源非常有限,有限资源只能最大化地投入在生存层面、业务层面。

在连生存都成问题的阶段去做品牌,是颠倒主次、本末倒置。

但如果换一个角度,用另一套思维框架来思考:

品牌和业务本身就是同一件事情,品牌是用来解决业务问题的。

正因为创业阶段企业资源非常有限,所以更需要在品牌的思维框架下解决问题,避免重复造轮子、效率更高,更有助于实现“空间的拓展”和“时间的延续”。

“品牌”本身就是用来解决“业务”的问题。

所以很多情况下“业务”出现了问题,是需要从“品牌”的角度才能解锁。

做“品牌”和做“业务”并非单选题。

做“品牌”和做“业务”是同一件事情。

做“品牌”,并非需要等到“赚了钱”才可以做。

站在“品牌”的角度,更容易把“业务”做好,赚到钱。

品牌是战略,营销是战术,都服务于业务

战术,服务于战略;

营销,服务于品牌。

既然“品牌”是让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”,那“营销”自然也是为了让“业务”完成“空间的拓展”和“时间的延续”。

在第一家店做过的营销,在第二家、第三家店还能不能继续延用?还是要不断推倒重来?

在第一年做过的营销,到了第三年、第五年还能不能继续延用?还是又要不断推倒重来?

如果营销只是营销,而非服务于品牌。

那么结果自然就是:

拉新、拉新成本越来越高、拉新方法越来越难、拉新效果越来越差、拉新效率越来越低…的恶性循环。

因为不做产生积累/沉淀的事情,花样看起来越来越多,营销成本却越来越高,弹药库里也越来越空,离悬崖也会越来越近…

如果营销始终服务于品牌,那么结果自然就是:

拉新,通过“拉新+复购”不断打磨出自己独有的方法论,方法论的可持续精进与迭代,营销效果越来越好,营销效率越来越高,积累/沉淀产生品牌认知…的良性循环。

“品牌”,是“营销”与“体验”的结果。

“营销”、“体验”和“品牌”一样,关键都在于“取舍”。

只有通过排除法不断确定“哪些不做,不做什么”,才能知道“哪些做,做什么”。

不能产生积累/沉淀的都不做,只做能够产生积累/沉淀的事情,积累/沉淀就是结果。

品牌是战略,营销是战术。

营销服务于品牌,品牌服务于业务。

品牌和营销的终极目的都是为了解决复购

拉新是方法,复购才是目的。

品牌和营销的终极目的是为了解决复购。

这代表在品牌和营销层面,要减少只与“拉新”有关的动作,要增加与“复购”有关的动作。

只有产生复购,才能不断降低成本而不是提升成本,才能有机会重构经营的成本结构。

一切不以复购为目的的营销,都会是太监上青楼--白白瞎折腾。

只有复购,才能够产生对于品牌认知的积累和沉淀,才能把品牌带入巴菲特所说的“足够湿的雪和足够长的雪道”里。

所谓智慧,大部分是我们经常忽略的常识。

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