业绩下滑，客源流失，模仿成风，同质化严重，没有竞争优势。
很多餐饮品牌在发展中可能都面临着以上问题，很多品牌也是在独自摸索中不断折腾，直到碰的头破血流才宣布关闭，多年的基业瞬间功亏一篑。
下面这个案例，是我们服务的一个餐饮品牌升级的全部策略，分享给大家，希望对大家有所帮助。
王依焖锅，以创始人名字为品牌命名，通过自身不断努力，三年的时间在郑州开出三家直营店，以及部分加盟合作店。
在发展的过程中，一直徘徊在市场红海的竞争边缘不断调整，期间找了很多第三方品牌服务公司。整个调整的过程可以说走了很多弯路，与我们建立合作后，才一战而定。
随后我们开始对整个项目展开调研：
焖锅，这个品类的独特点在于“焖”，类似火锅又不是火锅，在操作上，可以说去厨师化：
食材做成半成品，以盒为单位盛装，搭配独家秘制酱汁，一线服务员只需要“倒食材、放酱汁、调火候、拌一下”即可，傻瓜式操作，简单、方便、高效。
餐厅不需要厨师甚至是厨房，运营成本大大降低，特别是整个过程顾客看得见，干净卫生，不仅有效避免了大家对食品安全的顾虑，还带来极高的性价比。
在产品上，结构简单，几款锅底几款味型，搭配一些火锅类的涮菜，往往主推套餐，顾客点单效率很高。
在运作上，几乎所有品牌都是采用特许加盟模式，总部配送酱料，由于运作成本低经营压力小，特别是项目本身很好的解决了标准化的难题，有性价比，毛利润也较高。往往生意火爆盈利情况好，加盟商乐意配合。这个项目黄记煌是鼻祖，可以说是为加盟商定制的。
然而，正因为简单易复制，同时也易模仿。
我们在市调中发现一个有意思的现象，以郑州的数据分析来看，整个焖锅品类属于一个畸形的发展业态。
黄记煌三汁焖锅一家独大，其余几十个焖锅品牌几乎都是跟随模仿。各种御记煌、何记煌、皇记煌、鸿记煌、于记煌，琳琅满目，即使其他名字的的焖锅品牌，也几乎都是照搬黄记煌。换汤不换药。
一个知名商超的招商经理，也对我们阐述了一句非常深刻的话：“焖锅这个品类太老了。”
这句话背后透露的信息不是焖锅资历老，年份老，而是这个品类几乎多年来没有人去创新，都是千篇一律的模仿。
整个品类的业态发展太单一了，没有及时进行相应的升级迭代来刺激顾客，导致认知固化，逐渐对焖锅这个品类留下“过时了”，”太老了”，“过气了”的千篇一律印象。
很多早期踩到焖锅这个品类风口的品牌，或许还占据先入为主和规模领先的优势。那么对于这些后起品牌，出路在哪？
当趋势来临的时候，你可以乱做一气，因为怎么做都是对的；当大势已去的时候，你需要放弃失败，准备好重新再来······
基于数据调研和市场现状的竞争分析，我们提出王依闷锅品牌升级的核心策略为：
错开原有红海，开辟新的品类战场，占据新品类特性；重构产品价值，打造品牌辨识度，抢占差异化认知。
为什么？
从心智认知角度分析：
在消费者心智里，传统焖锅这条跑道里，除了黄记煌，前面还堵着十几个其他焖锅品牌。
这些竞争对手从资历规模，到品牌影响力都比王依更强，以王依现在的规模和品牌影响力，要一级一级的赶超前面这十几个品牌，要让消费者想到吃闷锅就想到王依，几乎是不可能的。这也是业绩无法增长的一个重要原因。
从品类发展趋势角度分析：
品类的发展就像一颗大树，在成长的过程必然分化。只有重构或者分化才能呈现百家争鸣的繁荣。企业要真正建立品牌，一味的模仿是没有出路的。
从竞争的角度分析，在同质化模仿极度严重的市场里，毫不夸张的说，整个焖锅 品类都将迎来一个大面积洗牌阶段，谁先以精准的定位 占据消费者心智制高点，谁赢。企业早醒三天，快活 三年。
一、细分品类，产品重构
最开始大家的想法是考虑把产品细分聚焦到一道爆品或者套餐上，例如，三汁焖鹅、焖鱼、焖海鲜等、但经过反复推敲后立马被我们否定了。
为什么？
在整个品类都处于萎靡阶段，如果再去聚焦单品，很可能把客群做窄，把自己做死。一个品类还没有发展到极度繁荣，可以去细分单品的阶段。初级阶段，初级手段。前进半步是先进，前进一步很可能就成先驱了。
其次，焖锅这个品类之所以能存世这么久，有一个同比其他单品店的重要优势，就是产品选择丰富，可自由搭配，几乎什么菜都可以往里面闷。同时客群也广泛。
经过重新深入调研。
我们在市调中发现一个新问题：
几乎所有的焖锅品牌，都是叫“三汁焖锅”，可是“三汁焖锅”到底是哪三汁？
这个问题，既然有90%以上的消费者回答不了。甚至很多专业的餐饮人士也回答不了。
也就是说消费者在三汁焖锅这个品类价值的认知上存在一个很大的模糊。
天天吃三汁焖锅，都不知道什么叫三汁焖锅？
最后，经过反复推敲和测试，我们把品类的方向定义为：鲍汁焖锅。
为什么？
“鲍汁”有大众认知基础，“鲍汁焖锅”情理之中，意料之外，消费者一听就懂。
有价值感，相比于传统的三汁焖锅(菜汁、肉汁、酱汁)，鲍汁焖锅具有压倒性的价值感优势。
焖锅的核心就在这个汁上。
基于对品类价值的挖掘和定义，我们提出要求技术研发团队以鲍汁为研发核心，重构产品价值，并基于原来人均60元的客单价，直接提升至人均70元左右；再围绕原先的畅销产品，精进成一帅九将其他都是兵的产品结构，并重构供应链，重新定制餐具。
最后研发团队经过三个多月的打磨和封测，产品才算完全成型。(创新的背后都是无数人的心血)
小结：
所谓创新，就是旧元素新组合。苹果手机并没有发明什么，只是把现有的技术进行了新的组合；乐凯撒也没有发明什么，只是把榴莲和披萨进行了组合；同样，我们也没有发明什么，只是从粤菜里萃取出一款鲍汁和传统的焖锅进行组合，自成一派。
二、品牌重新定位
把原来的三汁焖锅重新定义为鲍汁焖锅后，我们把品牌的核心价值，定义为“鲜”。
基于强化鲍汁焖锅等于“鲜”的认知，我们提出：
在鲍汁的基础上加入新鲜小鲍鱼粒，并在堂烹的过程中，当顾客的面把含有鲜鲍鱼粒的鲍汁倒进焖锅。(好比我们喝果粒橙的时候，喝到后面能感知到里面确实有果粒，而不只是一个概念。)
明挡厨房货柜架上摆上一排装有干鲍鱼的食材展示区。
开业期间，每人赠送一只小活鲍。
强化鲍汁焖锅的标准话术.......等等。
强化现场制作的体验感，仪式感等等。
这一系列的动作都是一个目的。让消费者通过视觉，听觉，味觉，嗅觉等多维度体验上得到感知，让消费者明显感知到鲍汁焖锅与其他三汁焖锅的明显差异。
小结：
品牌定位的本质就是占据一个词语。
就是基于品牌自身占据的这个品类特性，提炼一个关键词语，再通过运营配称不断塑造和强化这个词语。让消费者对企业由认知到认同，到信任，再到想到什么想到你，最终才算建立品牌。
品牌定位如果无法让消费者感知，消费者就会认为你的核心诉求只是一个概念。
重复一遍，比定位更重要的是感知。感知才有信任，感知的背后是企业人力，财力，物力，时间等资源的压倒性投入。
三、提炼品牌广告语
基于突出鲍汁焖锅的核心价值与传统三汁焖锅的差异，我们为王依提炼了一句广告语：
有鲍汁的焖锅才叫鲜。
为什么？
因为王依品牌的发展战略是区域为王，
在品牌今后的扩张过程中，最大的竞争对手是黄记煌。
黄记煌的广告语最早叫——百年美味，焖于一锅，后来黄记煌品牌重新升级，广告语改成——焖着吃，真入味。
一个品牌的广告语用了多年，已经形成品牌资产了。
黄记煌丢掉这个品牌资产，启用新的广告语这种事不是随便拍脑袋做决策的。他背后的策略和逻辑是什么呢？
作为黄记煌来说，他不怕别人模仿他，他最大的担心是闷锅这个品类萎靡，他希望全中国十三亿人都来吃焖锅。因为品类做大了，最大的受益者是领导品牌。
所以他的广告语，是潜意识的告诉大家，烤着吃，炒着吃，煮着吃，都不入味，只有焖着吃，才入味。
其背后的核心策略，是做大焖锅这个品类。
然而做大闷锅品类这种愿景，对于现阶段只有几家店的王依来说，并不是王依品牌的核心策略。
所以，王依的广告语不仅要给出一个大家选择焖锅的购买理由，更多的是要给出一个消费者为什么不选其他焖锅品牌，而要选王依鲍汁焖锅的购买理由。
有鲍汁的焖锅才叫鲜。
这句广告语是劝诱策略，其潜台词是没有鲍汁的闷锅都不鲜，是抢占消费者对新品类的心智认知资源，诉求新品类与传统三汁焖锅的差异化优势，并给到消费者一个清晰的购买理由。
有人曾打趣的说过，以后黄记煌在河南开在哪，我们王依开他边上就可以。
为什么？
因为黄记煌只是，焖着吃，真入味，而王依是，有鲍汁的焖锅才叫鲜。
黄记煌是全国性品牌，大品牌必然要顾及全国28个省市口味，所以他的就餐体验自然需要顾及大而全。
而王依鲍汁焖锅是以河南消费者的口味习性，喜好，认知，文化为原点，倒逼自身价值重构和商业模式的重构。
除了品牌影响力外，从品牌各个维度的打分，都不逊色。
竞争的本质是不争，是专注为消费者提供更好的价值，让别人无法和你争。
所以，王依也不可能自不量力的说要去和黄记煌直面竞争。
最好的竞争是差异化竞争，由竞争变成竟合，一起把闷锅这个品类做大。
小结：
宣传的本质就是，操纵表述，形成看法，影响行动，口碑规划。
广告语不是去传播创意，是企业一招制胜的企业战略，背后代表着企业压倒性资源的投入。
餐饮品牌的广告语，要嘛直接陈述一个事实，要嘛直接指令购买。不要去中一些快销品理论的毒，去诉求什么情感，要说什么，直接说。一句话说出消费者不选别人而选你的购买理由。
四、以河南豫剧文化为品牌的母体文化
为什么？
文化是人类物质财富和精神财富的总和，所谓品牌文化，就是把品牌嫁接到人类文化的原力上。获得和消费者沟通、分享的超级载体。
简单解释就是，借助人类文化在消费者心智的原力，间接推动品牌对消费者心智的渗入和影响。
最后品牌经过时间的重复和积累，又会成为一种人类新的文化财富。也就是品牌的最高境界，成为人类文化载体的代表。
豫剧，是河南文化的根，在河南具备极其广泛的认知基础和认同度。并且豫剧这个文化认知，还并没有被哪个品牌完全占领。
把王依鲍汁焖锅寄生到河南豫剧文化身上。王依的背后就多了一股无形的力量在间接推动着品牌的势能。
五、以巾帼英雄，穆桂英，抽象化为品牌符号。
为什么？
Logo是企业为了解决消费者对品牌识别，记忆，认知，传播而设计的一套符号,是品牌在战略上进攻消费者心智的一个重要工具。
Logo的本质作用是降低消费者对品牌的识别和记忆成本，降低品牌自身的营销成本。
所以，所谓logo要简洁，不是在画面简洁，而是要在消费者心智里简洁。要具有能指性，就是一句话能顺清楚这个logo，而且还要说一次就能记住。
只有能被消费者记住的logo，才有品牌价值，才能重复形成品牌资产，否则只是一个增加消费者对品牌记忆成本的多余符号。
我们以虚拟化穆桂英为载体为王依创作的这套品牌符号，除了表达自身品牌核心文化，更多的是要帮助王依这个品牌降低传播成本。
每拓展到一个新城市，即使消费者从没听说过王依这个新品牌，但是只要说门口有个“穆桂英”的那家店，或者远远的看到这个”穆桂英”就知道是王依鲍汁焖锅，并且说一次，听一次，看一次，就能让你记住。
其次，品牌的终极呈现就是一套符号系统，符号经过重复积累是具备指令消费者行动的潜意识力量。
就像你开车看到红灯就会停，绿灯就会行。
你走到商场看到穿裙子的符号就知道女卫生间，看到穿裤子的符号就知道是男卫生间。
看到黄色的m就知道麦当劳，以后看到”穆桂英”就知道是王依。这就是符号的力量。
六、以河南豫剧院的舞台为门头设计
设计讲究的是对外要抢眼，对内不抢戏。
抢眼指的是要能抢消费者的眼，
不抢戏指的是不能抢产品的戏。
为什么？
只有能让消费者注意到你，他才有可能选择你。
对外抢眼靠什么？
门头？
门头设计的重点，要以提升门店的自然获客率为核心，门头设计的本质是一场消费者注意力的争夺战。
好的门头设计，不是各种天马行空的创意，是呈现品牌战略和品牌策略。是要能让你的品牌每扩张到一个新城市，即使品牌没有打任何广告，也没有任何人听说过这个新品牌，
但只要消费者随机看你的门头一眼，你的品牌就能自己说话，能和消费者无声沟通，并促使消费者无意识的就做出购买选择。
我们称为把品牌的整个战略浓缩到的门头上。
也叫，让消费者坐滑梯，一直滑到收银机。
我们给王依设计的这个门头，是直接还原了河南豫剧院的这个舞台。极其具象，几十米外都能惊鸿一瞥。一见如故。在整个商场里同比其他品牌，具有压倒性的辨识度，并且你看一次就能记住这个门头。
为什么说对内不能抢戏？
因为餐饮的本质是以产品为核心的消费体验，产品才是餐饮的主角。产品强则万强，其他所有都是围绕产品的附加值。
你要扬什么，你就必须抑什么。
你是想让消费者体验完之后记住你的产品，品牌，还是去记住你的创意设计？
设计的本质是呈现品牌策略和品牌文化，整理消费者的阅读次序，设计创意过度，反而抢了产品的戏。
王依的整个空间设计，叫商业设计，商业设计是以营销获客，投资成本，以降低消费者对品牌的识别、选择、记忆、成本为基础。
整个门店呈现出来的就是两点，王依鲍汁焖锅+豫剧文化。并且今后所有的动作都是围绕这两个点精进。
因为，消费者心智资源有限，只需要消费者体验完之后，能记住这两点就足够了。聚焦才能合力，合力才有力。
七、以品牌文化为核心，提炼了一个品牌故事。
用餐厅诠释豫剧，用豫剧演绎焖锅。
故事大概讲诉的是创始人王依，生在豫剧之乡，从小听着街边邻居的豫剧长大，经历过整个豫剧的没落，见证了一座座的豫剧院被夷为平地，一座座豫剧大师的故居被钢筋水泥的高楼大厦替代。看着越来越多的年轻人喜欢韩剧、美剧、日剧，而对河南自己的豫剧逐渐感到陌生。
基于自己对豫剧文化的一份自信，也算内心多年的一个情怀，于是尝试着把传统的豫剧文化与餐厅做一个结合，用一种创新的方式去呈现和致敬传统的豫剧；
也希望能让更多的年轻人，能在就餐的时候，体验到豫剧文化的美，并能重新认识豫剧，喜欢豫剧，同时也呼吁更多人能和王依一起去传承和传播河南人自己的豫剧文化....
这个故事一讲出，得到了河南一些广播电视台，民间豫剧协会，以及一些豫剧名星的间接鼎力支持。
小结：
品牌故事就是对创始人内心使命和价值观的阐述，一个好的故事能引起社会层面的共鸣和支持，能引起消费者的精神认同，并用购买行动去支持你。
同时对内能凝聚员工士气，赋予员工使命感。
八、举办豫剧表演营销活动，传达品牌文化和品牌核心价值。
品牌营销的本质是传递品牌核心价值，积攒品牌势能。品牌营销不是成本，是为品牌投资，一切的增长都是靠投资拉动，不投资哪里会有增长。
为什么很多品牌总是靠打折搞促销，苦苦挣扎在红海边缘，陷入恶性循环，却不敢在自己的品牌上投资？因为没有品牌认知，没有控制感，没有决策标准，没有盈利闭环，没有品牌顶层设计，心理没底，说白了也没有尝过品牌势能所带来溢价的甜头。
尝到品牌势能所带来溢价甜头的人就知道，这个世界上没有什么比投资自己品牌知名度更划算的生意。
王依品牌，组织邀请了一批知名豫剧艺术家前来助演。弘扬推广豫剧文化，引来大量二次转传播和品牌曝光度。
并举办了一个，“拍照大声喊王依”的营销活动，
这个活动创意是把品牌名，王依，嫁接到消费者拍照行为中去。让消费者帮忙一起传。
后续还会有一系列的品牌营销活动推出，包括商圈广告等等，所有的活动都是围绕鲍汁焖锅，和豫剧文化，而且品牌营销活动是年年做，坚持重复的做。营销的本质就是用重复对抗消费者的遗忘。
九、其他策略建议
1.在运营体系上，我们提出加快完善连锁机制，引进职业经理人才，完善人力晋升机制，以及产品研发迭代。组建豫剧表演团队。
2.在战略布局部上，我们提出以郑州为战略制高点，高唱高打，通过直营，联营，加盟合作等方式，快速往河南二三级城市下沉，迅速推广做大新品类及品牌规模。
3.中国的餐饮是堵不住别人模仿的，既然堵不住，那就疏呗。于是我们提出当有后来品牌模仿跟进时，王依再投入一次大规模的品牌营销活动。
直接打出“鲍汁焖锅领导品牌，王依，热烈欢迎各界餐饮同仁，加入鲍汁焖锅行列，一起用豫剧文化演绎鲍汁焖锅。”
其策略是抢先占领制高点，强化王依在鲍汁焖锅这个细分品类的领导品牌地位。
4.还有很多细节就不一一罗列了.....以后企业壮大后再补充吧。
品牌完成整个升级工作后，单店营业额同比去年同期增长了80%左右，纯利润增长了六倍左右，并保持持续增长的势能，现已经开启攻城拔寨的扩张计划。
总结
1.品牌升级不是环境装修一下。那只是换了一件衣服。品牌升级的本质是，对外求认知，对内求创新。企业只有创新才有利润，所谓创新，也不是去发明创造什么新的东西，而是旧元素新组合。
2.战略、产品、品牌、营销、设计，这些事都是一件事，所有的人在这个系统里做好这件事。所有的事都是服务企业发展目的，把它分开像铁路警察一样各管一段，就是层层削弱。
不谋全局者，不足以谋一域。
3.战略的本质是管理企业增长。战略是动态的，战略最核心的是要能打通企业从上到下的认知思维。每个核心部门的负责人都要能和公司保持一致，要有战略思维。
我们经常听别人说，这个方案要如何”落地”，事实上，当你使用这个词的时候，你已经输了一半了。
要站在地上思考，不能天马行空之后再来思考如何“落地”要始终服务与最终目的。
4.品牌是企业的无形资产，每个做品牌的企业首先都要要有一个顶层设计。这个顶层设计就是企业的储蓄罐。投资进去的每一分钱，在以后的五年十年都能给企业源源不断带来利息。
有了顶层设计，就知道如何管理品牌资产，能形成品牌资产的动作就做，不能形成品牌资产的多余动作就不要去做。然后就是靠时间重复去积累品牌资产。
所谓品牌顶层设计，也不是高于所有层的设计，而是所有层都包含了顶层设计。从一个门头，一个符号，一张菜单，一张海报等等。品牌的每一次曝光都能独立承担一次，在战略上进攻消费者心智的任务。
5.经营企业是因果导向，不是结果导向，是你之前做对了什么事，才有今天的成绩。同样，你未来三年，五年后的成就也是取决你今天做对了什么事，做好了什么事。
最后，很多餐饮人天天哀叹餐饮难做，餐饮市场发生了变化，这就是个谬论。
因为市场自己是不会发生变化的，当你发现市场发生变化的时候，那是别的企业创新了。只有创新才有利润，没有创新，就没有利润，你只是在享受上一轮创新带来的红利而已。
所谓消费升级，就是中国所有的生意都可以重做一遍。因为上一轮衰退，就是下一轮的繁荣。