从投行FA角度分析下瑞幸咖啡经典项目的融资故事……

相信很多朋友都听说过瑞幸咖啡(luckin coffee)这个品牌,也许是通过刷屏的朋友圈,也许是通过办公楼的电梯广告,亦或是公司楼下的线下店等。瑞幸这一年惊人的扩张速度,加上扬言要在中国超过星巴克,使其成为了18年名副其实的实力网红品牌。

然而,真正激起投行民工老K兴趣的是瑞幸咖啡(luckin coffee)前段时间宣布完成2亿美元A轮融资,投后估值达到10亿美元的新闻。

10亿美元,正是市场对“独角兽”认同的门槛。从营业到对外宣称为独角兽,瑞幸咖啡只用了半年时间。

才成立一年多的菁财资本目前肯定没有机会做到瑞幸这样的大项目,老K甚至连这个项目的BP都还没机会看到(当然,有些NB公司在这个阶段融资是靠刷脸,也许根本用不到BP...)

但是,老K今天就结合各种公开信息,从投行FA角度去分析下这个经典项目的融资故事。

> 瑞幸咖啡项目基本情况:

① 定位:“中国的高品质商业咖啡”

② 创始团队:钱治亚:原神州租车的创始人员、COO;杨飞:原神州优车集团的CMO

② 特性:价格更低(相对于星巴克)、更便利(30分钟送到,慢必赔)

③ 产品:100%世界4大产区高品质阿拉比卡咖啡豆、WBC咖啡冠军团队精心拼配配方、全球顶级机器设备、新鲜烘焙新鲜现磨工艺

③ 视觉:小蓝杯+鹿角

口号:“这一杯,谁不爱”;“小蓝杯,大梦想”

⑤ 终端:围绕写字楼商圈布局;4种店面类型:旗舰店、悠享店、快取店、外卖厨房店

⑥ 购买方式:APP点单+门店自提+外卖送货

⑦ 广告:微信朋友圈LBS广告+分众电梯广告+代言人汤唯、张震

那么这个“独角兽”项目的性感点到底在哪里?

01:巨大的市场空间

关于咖啡市场的空间和中国市场的潜力巨大等数据在网上很多,老K在这里就不多做赘述,而且事实上这个赛道也确实是近几年资本重点发力的地方。

创始人钱治亚曾说,星巴克的市值是815亿美元,远超很多行业,说明这个细分市场有足够的吸引力,中国市场的空间非常大。大致来说,第二品牌的市场份额和利润大约有机会做到第一品牌的一半,价值是第一品牌的1/4。

(如果)瑞幸咖啡(以)第二为目标,则有机会做到200亿美金的市值。

要知道钱治亚曾经的老东家神州租车,目前市值为130.13亿港元(截至10月26日收盘),大概只有200亿美金的十二分之一。

02:如何讲好“互联网+新零售”弯道超车国际巨头的励志故事?

2.1 切入点在于第一、第二空间的消费升级需求

对于市场空间而言,大家都觉得没问题,那么接下来的问题就是这个创业的突破点在哪里?

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

经过研究后,我们发现一个令很多人意外的现象:在中国,其实占据咖啡市场最大份额的根本不是什么高大上的星巴克,而是以速溶咖啡为主的雀巢们。

坦白说,绝大部分中国顾客并没有那么懂咖啡,也不太喝得出不同烘焙度、不同豆子的细微差异(当然外来的红酒也是一样)。实际上,喝咖啡很多时候就是为了解决功能性诉求(提神),而不是真正品鉴咖啡。

在此,附上一个咖啡圈鄙视链:精品咖啡馆>COSTA>星巴克>左岸>上岛>麦当劳、肯德基>雀巢速溶

关于这点老K相信瑞幸团队其实看的很透,因此瑞幸的真实市场定位为:让很多目前喝速溶咖啡或者便利店咖啡的办公室白领们进行消费升级,出相对高价以喝一杯更方便、更专业、更新鲜的咖啡。

与其说瑞幸咖啡的目标顾客是咖啡爱好者和真正懂咖啡的人,不如说是解决“价格和便利”之后,能够启动的新消费群体。

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

此外,我们也可以发现,瑞幸非常重视B端企业用户,这也是由它真实的商业场景定位决定的。

那么要PK掉以雀巢为代表的速溶咖啡,或者以711为代表的既在卖咖啡饮料,可能也同时在做现磨咖啡的便利店,瑞幸要在同样保证便捷的基础上如何进行差异化的竞争?

2.2 俘获原始顾客,留住复购人群

(1)突出“好喝+新鲜”,瞄准年轻白领的消费升级需求

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

其实在中国市场,“什么才叫好咖啡”基本都是星巴克教育起来的。至于瑞幸的“大师代言”和“咖啡品质”,星巴克和其他相对高端的咖啡品牌分分钟就能如法炮制。

根据迈赫迪(Mahlkoenig)在官网发布的测试数据,咖啡豆在磨成粉后的15分钟内,芳香醛(也就是你喝到的好味道)就会挥发掉60%。因此,瑞幸根本不可能拿好喝和新鲜来PK星巴克这样的堂食对手,但相对于袋装速溶咖啡和便利店瓶装咖啡来说,它还是很新鲜的,这的确是它的优势。

(2)激进营销,俘获原始顾客

从传播层面来看,瑞幸把对手锁定为星巴克,碰瓷星巴克,营造一种瑞幸咖啡即将打败星巴克的假象。

一方面通过释放自己已经”伤及行业老大筋骨”的信息,借星巴克的名声来提高瑞幸自己的知名度,获取那些还在持观望态度的潜在消费者的认可。

另一方面,通过这种信息的释放,向投资人描绘一幅瑞幸咖啡来势汹汹、势不可挡的假象,以获取投资人的信任。

这样的成效便是瑞幸通过“蹭星巴克的热度”,快速打开知名度,并积累了大批消费者,同时让互联网咖啡这个细分市场领域被越来越多投资者注意。

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

实际上,瑞幸与星巴克根本就不是一个能量级上的企业。瑞幸说自己要超过星巴克,其实主要是用星巴克来标榜自己(意思是它跟星巴克一样好),并以此来突出自己相对于雀巢和711等的优势。

(3)强调“性价比”与“便捷性”,留住复购人群

瑞幸咖啡创始人曾说,咖啡消费的两个痛点在于一是价格太高,二是便利性,因此,“改变价格高、不便利的瓶颈,能够引起咖啡消费爆发”是瑞幸咖啡的核心假设。

之前,一些办公室白领对咖啡品质要求相对较高,可能会选择用星巴克这类的现磨咖啡取代速溶咖啡,但是在星巴克这样的品牌连锁咖啡店,平均一杯咖啡30块,价格偏高。

在欧美发达国家,一杯星巴克占月收入的千分之一,在中国却占月收入的百分之一,高价阻碍了高频消费。而瑞幸的价格比星巴克便宜5-10元(如果考虑到买一送一等措施,其实更低),号称疯狂补贴烧钱的营销更让消费者觉得占了便宜。

当然,也有朋友问,瑞幸这么低的价格,还能盈利么?

2.3 “互联网+新零售”构建新的盈利模型

投行(FA)眼中的luckin coffee(瑞幸咖啡)项目|实务

上图是一杯星巴克咖啡的成本结构图,我们不难发现,原材料成本在一杯咖啡的成本构成中占比非常低,而占据成本构成前两位的是租金成本和门店运营成本,分别高达26.1%和15%,利润则为17.7%。

再比如宜家家居,其创始人坎普拉德发现家具产品的50%成本来自运输,所以发明了平整包装,将价格大大简化,赢得了消费者和市场。

瑞幸咖啡创始团队发现在一杯咖啡的成本结构中,租金和运营成本过多,存在简化的空间。用其创始人兼CEO钱治亚的话说,咖啡本质就是一杯饮料,星巴克过分售卖了第三空间和品牌溢价,谋求了过高的利润。这不合理!

星巴克的毛利率本来就很高,如果算上外卖模式能够节省的店面租金等运营成本,在优良运营水平下,外卖咖啡模式的净利润率不仅不一定低,还有可能做到价低利润率更高。

此外,现实中很多白领即使嫌弃速溶咖啡,去喝星巴克之类的咖啡店也并不是很方便。台湾2350万人口拥有City Cafe超过5000家,而北京2900万人口仅有不到300家的星巴克,专业咖啡店平均购买距离为步行30分钟,不方便也阻碍了高频消费。

像星巴克这样主打第三空间的品牌,一直以来就没想过通过外卖业务来解决问题,即使现在选择了外卖业务,对其是否是好事还有待商榷。而瑞幸的门店分布密度目前比星巴克更大,这就能让很多人更加方便得喝到咖啡,也能跟其“外卖策略”相辅相成。

因此,瑞幸要做在外界看来“疯狂”的开店,恰恰是因为瑞幸咖啡验证基础商业逻辑的必备前提。

只有开到500家店,才能在一线城市建立最基本的网点密度,有了足够的网点密度,才能对“便宜+便利能够引爆咖啡消费”这一假设进行验证。

最后,瑞幸的打法在这个新零售时代正当其时。瑞幸的投资人——愉悦资本创始人刘二海曾表示,基础设施包括支付、物流等完善也是瑞幸咖啡能够快速崛起的一个重要原因。的确,能够用互联网打法快速切入这个拥有绝对巨头的市场的瑞幸,要感谢这个时代。

2.4 强执行力团队提升“梦想”实现可能性

消费品门槛相对较低,竞争非常激烈,也就是说无论你卖什么东西、提供什么服务,别人都能给出类似的。无论是线上还是线下的,这里面都集中体现出团队的执行能力是非常重要的,团队执行能力的重要性远远大于你的模式及产品。只要团队有执行能力、有思考力,那么在这个领域里面,你的产品跟模式都是可以不断打磨和升级的。

发现了市场存在的痛点,并且高效执行是极其重要的。瑞幸咖啡创始人、CEO钱治亚在圈内以“快、准、狠”出名,从这一年不到的时间来看,公司的执行力做的非常好,特别是在裂变营销、精准营销等方面。

我想瑞幸之所以能够顺利完成2亿美元融资,与融资前团队短时间内就完成的超过500家门店的布局等有着很大的关系。

2.5 借用互联网模式,击退竞争者

新零售之所以吸引投资人,是因为其打破了传统零售的平效瓶颈,使得商业模型带有了互联网的一些特征,比方说强者恒强,赢家通吃。

这一点在瑞幸咖啡的故事上同样适用。由于瑞幸咖啡更强调外卖属性,其租金成本也自然被营销费用所取代,换言之,获客成本的降低对于这种商业模式至关重要。除了创始团队高超的营销技巧之外,互联网的网络效应、规模优势也将发挥作用,这正是瑞幸构建的一大护城河。

据介绍,在试营业期间,瑞幸咖啡获得了相当批量的顾客,累计完成订单约300万单,销售咖啡约500万杯,服务用户超过130万。如果每个获客成本仅仅是20块的一杯咖啡,那么相对于互联网企业动辄上百的获客成本来说,瑞幸咖啡具备了结构性获客成本优势。

我们也注意到,自建APP是瑞幸咖啡在战略选择中很重要一个。要知道自建APP是很重且很“危险”的行为,顾客可能不下单,直接拒绝;即便下单,保持激活并不容易;即便保持激活,相对微信点单,顾客行为路径变复杂;APP在换手机后,要重新下载,就会有流失率;APP的开发、机型适配、运营升级、并发承载、数据安全工作量和成本,远远高于微信小程序。

但相对的,瑞幸通过自建APP,而不是依靠微信等其他平台,能使其获得更多的数据,而这部分数据就能有效提升瑞幸各方面的效率(当然,自建APP还能更自由地使用更多促销方式,不至于像“新世相小号”那样被封)。

瑞幸咖啡基于APP的战略选择,能把顾客的消费行为全部线上化,而线上消费行为能迅速积累精准的咖啡大数据。基于瑞幸自有的DMP(用户管理数据库),信息流、资金流都是通过移动信息化进行。从逻辑上看,这为瑞幸咖啡的运营和营销优化,带来了巨大提升空间:借助这些一手且精准的咖啡数据,咖啡零售行业普遍面临的供应链、店面选址、复购率等难题,有可能获得高精度的解决方案。

因此,只有基于自有APP的注册顾客数、DAU、ARPU不断滚雪球,瑞幸才能拥有源源不断的资本弹药。

目前超过千家的店铺规模,使得瑞幸在供应链方面开始有壁垒优势,同时可以吸引非常优秀的合作伙伴。而如果只开50家门店,瑞幸咖啡就是一家弱于连咖啡的“外卖咖啡第二品牌”,根本谈不上与星巴克在用户心智中PK。

如今,瑞幸咖啡已经超过连咖啡等一批外卖类咖啡品牌,取得了与星巴克对话的资格。更重要的是,还有谁想要挑战瑞幸咖啡,其起步门槛便是1000家,20个亿。这好比赌博中一次性推出20个亿筹码,能够直接打消一部分竞争对手的投入热情,同时把自己在这条赛道推到第一。

所以,1000家店(可能)既被当做商业模式测试的门槛,也是瑞幸占据这条赛道并防御竞争的壁垒。

总而言之,这一商业模式下,投资者只会同时支持少数几家公司,因为这是个很明确的“赢家通吃”模式。

03:瑞幸的未来想象空间在哪里

瑞幸或许可以效仿阿里巴巴,一旦完善了咖啡“新零售”模式,便可以向其他咖啡门店开放自己的服务和工具。这将会使他们成为一个生态体系——而不仅仅是一个拥有实体店的线上零售商,其规模也将急剧扩大。当然,瑞幸也可以与阿里巴巴或京东亦或腾讯合作,成为他们生态体系的零售咖啡部分。

不可否认的是,未来瑞幸也必将面临更多挑战,互联网企业的优势被发挥的淋漓尽致,但是实体零售业要干的事儿,没有一样是互联网企业能够落下的——成本控制、损耗问题、服务质量、出品率、出品品质等。

对了,最后强烈建议瑞幸把自家的咖啡做的再好喝点~

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