这篇文章，重点论述一个笔者的新研究成果。
研究，是为了掌握变革趋势。谁掌握了趋势，谁就不念过去不惧未来。
洞察：未来餐饮门店新趋势
众所周知，餐饮品牌在购物中心崛起之前，泛滥的街边门店是主阵地。如今，购物中心沦陷，也开始泛滥了(有关数据显示2017年全国共新增商业900多个，开创近4年来新高)。
前有麦当劳早早提出社区店战略、星巴克中国首家社区体验店于去年8月开业、九毛九10亿社区“油田”选址，后有不久前贾国龙宣布西贝已经在尝试社区店，一下炸开了餐饮圈。
门店重回餐饮人怀抱。但是，笔者研究发现：这次餐饮回归门店与以往餐饮门店有明显区别。
不可否认，从购物中心下沉到社区门店的餐饮大牌有着高人气和知名度、成熟运营模式等优势，但也未必就能在社区门店这个新战场、新曲线下继续领先。
研判：餐饮大牌下沉社区门店须用新牌子
据笔者近段时间与餐饮BOSS的接触，关于“社区门店”，连锁餐饮品牌统一认识是：“社区餐饮是继购物中心后的经营重点，大家都在试错阶段”，那不统一认识又具体有哪些？看笔者的图：
回看本文开篇部分，笔者研判的“驱动餐饮变革第一性原理，不是餐饮品牌本身，而是新渠道与新媒体(关键通路)的变革”这句话。
这句话的缘由呢？一方面，一些餐饮人直接通过语句就彻悟，另一方面，看笔者的这张图《新渠道与新媒体驱动产业变革图(新渠道)》：
图自己看，不深入解读，回到本文。在这个预判下，定下本文观点：适应购物中心环境的餐饮大牌，一旦下沉社区，须搭建全新团队运营适应社区环境的全新品牌。
为什么？从企业战略、品牌定位、组织结构、创新窘境等各个维度都可以佐证。这里就说说其中“几乎没有解药”的两个病灶。
1)、经营模式病灶：餐饮大牌不适合社区
商业模型是否吻合，是管理者首先要考虑的问题，不同的餐饮类型对进入购物中心的热情截然不同。比如一个适合做夜宵、正餐聚客能力弱的餐饮品牌，面对早十点、晚十点的购物中心营业时间，优势在购物中心里根本无法施展。
入驻购物中心做连锁需要庞大资金实力，并代表着某种新生活方式。耳熟能详的全国餐饮连锁品牌，无不抓住了这个5-7年前崛起的“新渠道”机遇。餐饮连锁品牌为适应购物中心的模式，它们进化出了定制匹配的经营之道。
如今，刚入行的餐饮新人小品牌，也一步到位效仿大牌入驻购物中心，少数“新品类新品牌”在趋势下还算突围，多数“老品类新品牌”只能陪练。实例不用多说，北京、深圳、上海、广州都是这样，如今，武汉、长沙也是如此...全国80%餐饮在购物中心陪着20%优质餐饮练习赚钱。
大牌子在购物中心厉害，不意味着处处厉害。拉斯维加斯赌场，为什么庄家赢多输少？以笔者经验来说：荷官输局就换场，笔者却没换，换了几个荷官后，有一个荷官就把笔者干趴下。
小品牌要学习荷官，在购物中心里干不过大牌子，就换场。
与购物中心不同的赛道不多不少，譬如团餐、外卖...其中，社区门店主要受众是片区居民，这就不同于购物中心餐饮。顾客来吃饭，需求主要以货真价实为主。
其二，进购物中心的餐饮大牌，为讨好新生活方式消费者，赋予了极致服务体系、玄虚文化体系、总部到公司到门店管理体系...
这些“讨好用户、讨好规模”的行为，不是餐饮或美食第一性原理，是可有可无的，但是，为发展而发展的心结遮掩了餐饮BOSS，未来必将丧失新机会。
大牌子配套大规范运营，而大规范就是高成本。餐饮大牌“大规范”同义词是“高成本”，其实是大牌没办法的行为。
自己是小牌，与用户关系不大的要素，能省就省。一个社区门店营业额比购物中心少，要承认这个客观事实，它拖不起运营成本。恰巧，餐饮小牌“夫妻店”同义词是“低成本”，成本结构与社区门店营业额匹配。
于是，如果大牌简单复制购物中心体系到社区门店，就类似百度面临移动互联网，李彦宏以为把PC百度复制到手机百度就可以，结果，这个战略意识决定了如今只有AT，再无BAT的新历史。所以，在购物中心，小品牌陪练大品牌；在社区，大品牌直营店陪练小品牌夫妻店，大家看得见。
2)、用户心智病灶：不稀罕你了
用户认为，购物中心和社区完全是两个不同消费场景。在购物中心消费的是一种时尚生活方式，而在社区更注重的是基于“果腹”的日常生活方式。
笔者经常调侃：麦当劳为什么业绩下滑？门店太多了，不稀罕了！真功夫为什么不想去了？吃了多次，不稀罕了...
我们中国人呀，只有妈妈做的“主食”，才吃一辈子。其他的，都跳不出笔者那个“美食的第一性原理：喜新厌旧”这个首创研判。
说白了，购物中心是方便我们刷存在感的，是“白富美”的存在，类似小三，多少有点距离感，不常见，所以稀罕。社区则相当接地气，类似老婆，低头不见抬头见，熟悉了不足为怪。
当购物中心大牌进入社区，购物中心的时尚消费者不稀罕了，社区的日常消费者认为“价不实”，两头都不讨好，两头同时掉粉。
社区餐饮第一性原理：便利
很多人都写过社区餐饮相关内容，本文一概没用，说得都是皮毛。
“便利”表达的内容除了我们通常理解上的快速便捷的意义，更重要的是价格的实惠，即高性价比。
譬如，万科第五食堂社区餐厅，从探索、蜕变到如今逐渐成熟，沉浸社区已6年。“社区餐厅不但要解决顾客用餐需求，还要满足更多社区客群服务，以此，我们深耕餐饮品牌，这个结论也许会引发很多不同观点和不认同，但却是社区餐饮的现实。”第五食堂回宏涛说。
如果解决“便利”这一顾客痛点，社区餐饮会拥有比购物中心更高的复购率？
是的！其一是地缘上的“便”，所谓近水楼台先得月，购物中心并不是每天都要去，而家却是每天都得回。地缘上的便利带来的是时间成本的压缩，而时间成本在大城市又尤其的贵。
其二是价格上的“利”，社区餐饮做的是本区居民的长久生意，如前文所说，是日常生活方式的消费产品，且没了购物中心高昂的租金及人力成本加持，价格相比之下更合理实惠。
结语
餐饮人习惯学习“餐饮管理”，这是餐饮可持续发展的根基，但是，在面对新环境、新用户、新需求等这些新S曲线产生的前夜，却总是被新人弯道超车。
到底为什么？因为基于老思想、老组织的餐饮大牌，万事俱备，就缺颠覆性创新基因，“革命不能革老子”。
上面这些内容，通过“餐饮与美食第一性原理”的新发现，为支撑“餐饮大牌下沉社区门店须用新牌子”观点，也说了两个起因：经营模式与用户心智不适合，并提出“社区餐饮第一性原理：便利”这个预判。
说来说去，期望帮助大牌老人激活创新基因，期望帮助新人小牌激活从餐饮本质及未来趋势上找到创新要素，敢为老人先，探索一个不同于购物中心的全新价值网。这也是笔者孵化与加速社区餐饮的世界观与方法论。