对于世界级巨无霸餐饮公司麦当劳，一直有千万双眼睛盯着它的商业模式。
虽然大家都知道麦当劳是卖汉堡的，其他的盈利版图，业内外也都颇为关注。几年前就有人意识到，关于麦当劳的赚钱途径，大家都似乎忽略了什么。
其实，麦当劳创始人雷·克洛克很早前就在堪萨斯州立大学MBA班发出问题：“我的麦当劳是卖什么的？”，学生们被问得莫名其妙，雷·克洛克毫不掩饰地回答：麦当劳的真正生意是经营房地产。
国内的地产大佬、越秀集团董事长张招兴也说：“你以为麦当劳是在卖汉堡吗？错了，它在做房地产。”
业内外大佬都这么说了，越来越多的人也认为，麦当劳主要靠地产赚钱，餐饮业务本身没有多少利润，还有人则直接把麦当劳看做成一家房地产企业。
的确，有很多品牌零售企业对地段的商业前景有非常专业的分析，同时实力强、对空间需求大，能用很低的价格租到房子，再把店铺分成很多块儿以较高的价格租给小租户，赚取的租金差价成为企业的一个重要收入来源。
麦当劳的情形类似却又有不同。那么麦当劳的模式究竟是怎样的？麦当劳真是一家房地产企业吗？恐怕还需要细细道来。
地产盈利比重的确高，占麦当劳利润的半壁江山，但却是非核心业务
麦当劳真的是主要靠地产赚钱吗？
是，但是不单纯依靠地产。
麦当劳旗下的餐厅分为两类：直营餐厅和加盟餐厅。
直营餐厅是麦当劳自己经营的餐厅，收入全部归麦当劳，当然，成本也完全由麦当劳承担。
加盟餐厅是加盟商运营的餐厅，加盟商要向麦当劳支付加盟费和房租。加盟费约为餐厅收入的4~5%，租金则为餐厅收入的9~11%。
笔者查阅麦当劳财报发现，2016年，麦当劳的租金收入为61亿美元，而加盟费为31亿美元，租金大约是加盟费的两倍。也就是说，在加盟餐厅方面的收入中，租金是大头。
我们再来看麦当劳2016年直营餐厅的营收：152亿美元，远超加盟餐厅营收。然而这只是营收，没有扣除成本。
直营餐厅收入占总收入的大头，但是成本也高。直营餐厅的成本包括食材、人工、地产税和保险等。扣除成本，算下来，直营餐厅只为总利润贡献了不到三成。我们还应该知道，直营餐厅有自己独特优势——不需要交加盟费，也不需要承担高昂的地租。
加盟餐厅虽然营收相对直营餐厅少，但是麦当劳总部需要承担的成本更少。剔除成本后，加盟餐厅部分为其总利润贡献了七成。
我们可以把麦当劳的业务分为三部分：自营餐厅、品牌授权和地产出租。如果把三者看做麦当劳内部三个相对独立的子单元，那么自营餐厅就要向其他两个单元“支付”加盟费和地租。如果这样计算，麦当劳自营餐厅的利润贡献率就只有10%，而品牌授权和地产出租则分别贡献了40%和50%。也就是说，实际上麦当劳一半的钱都是通过地产赚的。
麦当劳为什么能够向加盟商收地租呢？这要从麦当劳的经营模式谈起。
1955年，麦当劳兄弟和雷·克洛克开设了第一家麦当劳餐厅。1961年，雷·克洛克以270万美元收购了麦当劳兄弟的餐厅。随后，麦当劳不断快速扩张，这使得麦当劳资金链十分紧张，同时分店的不断增加也使得管理难度和成本不断提高。
为了解决这些问题，麦当劳主要采取了两项措施。
1)、严格挑选加盟商以提升管理水平并补充资金
一个商家要加盟麦当劳，首先要向麦当劳总部提出申请。总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。
麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元，签订加盟合同后，要先支付特许经营费4.5万美元。此后，每月还要缴纳特许经营费。
2)、控制麦当劳选址权，并签订长期租约或直接买断土地
这一点是麦当劳摆脱困境的重中之重。控制了选址权，麦当劳便可以借助自身专业的团队来寻找最佳的开店区位，这就有效避免了盲目扩张，使得每家餐厅都具备很好的盈利基础。
麦当劳在选址时十分慎重。麦当劳的专业团队会考察该地段的交通状况、人口分布、人流模式、商圈分布以及其他相关信息，以通过复杂的计算选出位置最优的地址，确保选址的科学性。
印象中的麦当劳和肯德基永远开在一起。这是因为两家都十分擅长选址，同时有充足的资金和实力拿下租约。结果也显而易见，它们确实都找准了最好的位置，所以呈现出扎堆开店的景象。
麦当劳在掌握选址权的同时，会尽可能签订地产的长期租约，乃至买下土地，这就为麦当劳做餐厅的二房东或者房东提供了基础。由于麦当劳品牌的巨大影响力能带来可观的人流量，使周围地产升值，地产商非常愿意在区域内引入麦当劳。这就使得麦当劳拥有更强的议价能力，能以较低的价格获得长期租约。
由于是长期租约，期间租金不变，而土地则一般会逐渐升值。这就为麦当劳获取租金收益创造了很大的空间。同时，由于掌握大量长期租约和土地，麦当劳可以以此为信用凭证轻易地从银行中获得贷款，这就为麦当劳的扩张提供了源源不断的资金流。
麦当劳通过精明的运作，在房地产领域获得了巨额的资产和异常可观的收益，而且这种对地产的运作于麦当劳的持续扩张十分关键。
但是我们不能单纯以收入口径或利润口径来评估某个部门对于企业的重要性。比如，2017年万达影线的营业收入为132亿元，其中非票房收入51亿元，2017年万达影线的票房是87.8亿元。
考虑到影院收入的毛利率只有20%左右，而非票房收入，也就是卖爆米花、饮料等，毛利率在75%以上。这样算下来，非票房收入的毛利是票房收入的大约两倍。但是我们不会认为相比于卖电影票，买爆米花对万达影线更重要。
笔者分析认为，类似的，我们不能因为地产为麦当劳贡献了更多的利润就认为地产比餐饮业务重要。麦当劳在地产方面的收益建立在餐饮业务的基础上。如果没有餐饮的巨大影响力，麦当劳将无法获得低价的长期地产租约，同时也无法吸引加盟商支付高额租金。
麦当劳是一家房地产企业？错！餐饮才是麦当劳的主菜
麦当劳是一家餐饮企业，汉堡才是其根本。
麦当劳靠汉堡起家，从一家为过路司机提供餐饮的快餐店，迅速发展成为全球快餐业的龙头老大。如今麦当劳在全球100多个国家拥有30000多家分店，餐饮一直是其主营业务。
英国品牌评估机构Brand Finance发布了“2017全球最有价值的25个餐厅品牌”排行榜，麦当劳以389.66亿美元名列榜首。麦当劳也一直以餐饮品牌的身份被世人熟知。
地产只是麦当劳复杂产业链中的一个环节。
麦当劳拥有自己的供应链，通过和原料产商建立深度合作，为餐厅保证了优质原料的供应。麦当劳不仅构建供应链，还深入到供应链内部对其进行改造。麦当劳帮助原料生产者改进技术和管理，提高劳动生产效率和产品质量，同时也为自己提供了廉价、优质、充足的原料。
麦当劳将全球几万家门店所用的牛肉、面粉、土豆等集中采购，大幅降低了采购单价，从而创造了更大的利润空间。
按照麦当劳的统一制作标准，麦当劳汉堡要用最好的牛肉、最好的面包、最好的油。面包里的气泡要保持4毫米以追求口感最佳；面包10分钟以后卖不掉就得扔掉；生菜从冷藏库拿到配料台后，只有2个小时的保鲜期，过期即报废。麦当劳通过标准、细致、严格的制作流程为顾客提供最佳的口感。
麦当劳制定了标准化的服务流程，力图让每一位顾客都享受到最好的用餐服务。
麦当劳深入到餐饮生产和服务的每一个环节，并尽己所能改造优化，从而建立起自己的竞争优势，获得盈利能力。门店选址、地产经营只不过是整个企业运作过程中的一个环节。麦当劳的成功需要各个环节的协同配合，而不是仅仅依靠地产方面的运作。
如果麦当劳没有在餐饮行业的核心竞争力，就无法得到众多加盟商的争相追捧，加盟费和租金收入则无从谈起。如果麦当劳不能吸引大量人流，使周围地产升值，也就不能从地产商手中拿到低价的长期租约，租金盈利空间也将大幅缩水。要知道，地产方面的利润始终派生于餐饮方面的实力。
没有地产，麦当劳发展速度和规模都会受到很大限制，而没有汉堡，就根本不会有麦当劳，地产收益更无从谈起。
麦当劳变身金拱门，百胜中国和麦当劳中国真正的较量才算开始了
2017年，中信资本和凯雷收购麦当劳在中国大陆和香港店面20年的股权，作价20.8亿美元。不久后，麦当劳(中国)有限公司正式更名为金拱门(中国)有限公司，其各地分公司也陆续更名。
对此，麦当劳方面向记者表示：“这一变更主要在证照层面，日常的业务不会受到任何影响，且麦当劳餐厅名称、食品安全标准、营运流程等保持不变”。麦当劳原有的管理团队也会保持不变。
本次交易完成后，麦当劳在中国内地和香港的1750多家直营餐厅将转为特许经营。麦当劳曾在2015年5月宣布，将在2018年底之前把4000家餐厅转为特许经营餐厅，而其长期目标是95%的餐厅都是特许经营餐厅。
受制于法律、投资环境等原因，麦当劳在中国开放特许经营的步伐一直迈得很慢。与欧美市场不同，麦当劳在中国以直营为主。截至2013年底，麦当劳中国特许加盟餐厅比例仅约为12%，其利润也一直未有较大起色。对麦当劳而言，或许放开特许经营，才能为中国市场带来新的盈利增长来源。
麦当劳是世界范围内快餐业当仁不让的霸主，在全球120多个国家有超过30000家门店，而肯德基在全球80多个国家拥有超过10000家门店。麦当劳在全球范围内的营收也遥遥领先于肯德基。但是在中国市场，麦当劳却一直落后于肯德基扩张的步伐。
相较于直营模式，特许经营更容易扩张，而且经营风险更小。为了加速扩张，麦当劳也想将特许经营的模式迁移至中国。
这次股权变更后，麦当劳将加速开放中国区的特许加盟，也就是要把经营重心转移到加盟餐厅上。这其中既包括新开设更多的加盟餐厅，也包括把原有的一部分直营餐厅转化为加盟餐厅。这意味着麦当劳将有更多的租金和加盟费收入。
麦当劳加速开放特许加盟，就是要充分发挥加盟餐厅高收益率的优势。但是仅靠这些，不足以帮助麦当劳扭转在中国的颓势。
2014年的福喜事件曾让麦当劳和肯德基在中国市场遭受重创；2017年，美国曝出的麦当劳冰淇淋机丑闻让麦当劳市值在一小时内蒸发超过一亿美元。食品安全始终是餐饮企业的重中之重，麦当劳自然也不例外。在加快扩张并更多转向特许加盟的过程中，食品安全、服务质量如何保证，是麦当劳首先要考虑的问题。
麦当劳面临的挑战不止这些。老对手肯德基在三、四线城市早已提前布局，而麦当劳在这方面的欠缺不是短时间内就能补上的。肯德基在产品服务本土化方面更是领先麦当劳一大截，亡羊补牢的麦当劳能否缩小在本土化方面的差距，也仍是一个未知数。
中国快餐市场也已经日益多元化。德克士、华莱士等新兴品牌也在抢夺蛋糕，洋快餐的竞争已经达到了白热化阶段。麦当劳需要面对的竞争者早已不只是肯德基一家。
不过有一点是毋庸置疑的，麦当劳被国内财团买了后，百胜中国和麦当劳中国真正的较量才算开始了……
结语
可以说，顾客选择去麦当劳消费，是认可了麦当劳的餐饮服务。而资本市场上麦当劳的业绩增长，也是认可了带来巨大现金流的餐饮消费为地产带来的红利。
笔者认为，地产对于麦当劳意义重大，为麦当劳贡献了十分可观的收益，但是不能因此夸大地产的作用，餐饮始终是麦当劳的核心竞争力。
麦当劳通过餐饮和地产的巧妙结合，这种组合拳式商业模式下的强大、持久的盈利能力确实高于很多餐企。股权变更后，麦当劳在进一步开放特许加盟权、增加地租和加盟费收益的同时，还是要把注意力放到餐饮服务本身。只有继续保持餐饮服务的高品质，加盟餐厅才能继续保持高客流量，进而获得高于餐饮行业平均水平的利润。
也只有这样，麦当劳才能更多的得到加盟商的青睐，源源不断的收取加盟费和地租收益。对于麦当劳而言，地产收益始终离不开餐饮服务的支撑。