“做茶饮，在最辉煌的时候，我开了500多家直营店，那时我感觉自己要做一个世界性茶饮品牌的目标正在一步步实现，但是，三年之后，我就赔掉了2500万，亏得几乎想跳楼。”

 

最近，职业餐饮网报道了世界茶饮的创始人谭智文《疯狂扩张500家直营店，却亏了2500万》的经历，引起了众多读者的共鸣。

 

但是，好在最后谭智文成功从谷底走了出来，靠着一系列的改革，实现了扭亏为盈，从单店月亏损100多万到月盈利100多万，那么，他到底是怎么做到的呢?

 

一年新开30家店全部亏损，幡然醒悟

 

2009年，谭智文创办了R&B世界茶饮，一路发展得顺风顺水，而在2012年，微博开始大爆发，作为第一个推出1000cc超大杯的茶饮品牌，世界茶饮一下子在微博上爆火，被几个美食大号转发了上万次。

 

于是在上海，世界茶饮的每家店营业额成长2倍，世界茶饮也开始迎来了大爆发，在短短三年的时间里，就开了两百家直营店。

 

 

而实际上在疯狂扩张之下，企业出现了一系列的问题，终于在2015年开始集中爆发。

 

1、直营门店单店亏损最高破120万/月;

 

2、团队内乱，因为亏损疏于沟通，部份公司人员心不稳，加上外界的诱惑，各种狗血事件陆续发生，变卖门店、收受贿赂开烂店、乱乱男女关系……

 

3、2014年后期开的30间新店全部亏损;

 

4、品牌被别人抢注，百度上查“世界茶饮”前24页全是别人家的;

 

5、屋漏偏逢连夜雨，公司又被电话诈骗180万.....

 

“现在想想真的要谢谢当初诈骗集团，否则我像温水煮青蛙一样，不可能幡然醒悟，在遭遇了这一系列的问题之后，我才开始静下心来想，为何08年的扩张和13年的扩张都带来了严重危机，为什么我一直在重蹈覆彻?”

 

“我才猛然发现问题的根源都是因为我，我不走出去学习所有的问题依然是无解，过去，我拼命工作只是为了躲避思考，自己愈用力投入，公司问题愈多。”

 

幡然醒悟之后的谭智文，开始走出去学习，并且将成果运用到实际经营管理当中，最终将门店的生意扭亏为盈。

 

引刀自宫，五步扭亏为盈

 

虽然，世界茶饮一度开出了几百家直营店，但谭智文认为，公司一直处于野蛮式生长的过程，没有系统化的概念。

 

1

找到病因
 

“在门店出现了亏损的时候，我去问员工亏损的原因，大家都各说各的，也都说的头头是道，但是每个人说的都不一样，其实这就是受到经验和惯性的束缚，没有找到真正的病因，也就直接导致了后续一连串的事故。”

 

“后来在学习的过程中，我拥有了新的看问题的方式，不是单纯只是用现象来解释现象，而是找到问题背后的系统结构。”

 

“浮在水面上的事件(直营门店亏本)，再往冰山下层就是趋势，随著时间的推移这些事故有个清楚的顺序：门店亏本，团队合作沟通困难，各部门参与度下降，明显感知到团队士气在逐步衰退中，这就是趋势，我利用系统性思考，找到公司的病因。”

 

 

2

关掉40%的门店，总营业额开始回升

 

“以前一直认为打品牌就是开店，所以我们在两年的时间里扩张了近两百家直营店，但实际上过快的扩张速度，导致了后续的管理、团队等根本无法跟上，门店产品品质开始下降，营业额大幅下滑，出现亏损，从而陷入了恶性循环。”

 

于是，在2015年，谭智文决定停止开新店，并陆陆续续的关闭一些亏损的门店，整理一段时间后，经过核算关店数量高达40%。

 

但是，令谭智文没有想到的是，门店数量锐减之后，世界茶饮无论是单店营业额还是总营业额都比过去还高，利润自然而然也就大幅提升了。

 

 

到2016年，世界茶饮的直营店数量呈现下降趋势。

 

 

2016年，世界茶饮单店营业额同比前几年大幅增长。

 

 

2016年，世界茶饮月总营业额呈大幅上升。

 

 

2016年，世界茶饮直营店月利润同比大幅增长。

 

3

调整产品线，砍掉40%的产品

 

1. 换女性高管来研发产品

 

“以前我们的产品研发都是以我的喜好为主，由于我自己带有IT男的情怀，总想把产品设计得非常有科技感，导致有很多产品不接地气，严重偏离了顾客的真实需求，总是叫好不叫座。”

 

于是，从2016年起谭智文决定换女性高管来主导产品研发，成立专案项目来整合各方资源，摆脱了过去过于注重味觉、原料，忽略视觉、听觉、嗅觉的营造的产品思维包袱，从顾客的需求出发，研发出顾客喜欢的产品。

 

2. 精简菜单，三年砍掉40%的产品

 

另外，谭智文也开始精简菜单，在2014年的时候，世界茶饮的菜单上有58种产品，而到2016年的时候，世界茶饮门店只剩下35款产品，删减数量达40%。

 

 

2014年，世界茶饮的菜单

 

 

2015年，世界茶饮的菜单

 

 

2016年，世界茶饮的菜单上，只剩下35款产品，并且进行了明确的产品分类，重点主次清晰。

 

4

重建组织架构，避免一个人单打独斗

 

“我是一个孤独的奋斗者，尤其是在发生巨额亏损的时候，我才发现，虽然公司当时有500人，但是真实的处境却是我是1个人一队，另外499个人是一队。”

 

正因为如此，谭智文意识到了原有组织架构的问题，并开始着手改变。

 

在之前，世界茶饮一直是用传统的金字塔式的管理方式，每区设区总，层层管理非常严格，但后来门店数量愈多复杂度愈高，品质、服务及利润下滑严重，这种管理方式的弊病开始显现。

 

“当我们的规模越大，人数越多的时候，员工彼此之间根本不认识也没交集，相互合作的时候也只有彼此利益上的制约，大部份人的心态都是别犯错，所以处理问题永远浮于表面。”

 

 

 

“为人民服务，是我当初设这个组织架构的宗旨，但后来发现我不是雷峰，为人民服务得乱七八糟!内部伙伴跟店长之间奖金分配不均要我来处理、宿舍出问题也要我处理、送外卖出车祸也找我…”

 

“每天我被这些层出不穷的锁事搞得精神虚弱，甚至那段时间我都特别怕看微信及接电话。”想起那段时间，谭智文如今还心有余悸。

 

 

 

“2015年的时候，我们开始重新调整了公司组织架构和各项职能，改变过去由我一个人闷头干、主导所有营运、行销、研发、产品及开店等大小的事项的局面，我可以发挥自己的强项，去专注整合供应链和产品。”

 

5

新模式+新激励机制，提高开店成功率

 

1. 开新店采用“店魂”+内部员工的组合

 

原来谭智文的心态一直很保守，坚持走直营，不与别人合作，但实际上，他对行销、营运、业务拓展等又没有实际经验，造成后续经营上巨大的失误。

 

认知这一问题后，他决定要改变想法和原有专注直营的模式，开放心态与别人合作开店。

 

谭智文制定了合作开店的新模式是必须要有一个“店魂”愿意投资，“店魂”店魂可能是之前的督导、区经理及店长，也可能是社会上掌握了一些资源的人，另外具备“店魂”之后，还需要与公司内部的员工搭档，才能完成开新店的组合。

 

这样的模式，让员工直接变成了真正的经营者和受益者，同时也把每家店都当成了一个项目、一间分公司、一个孵化器，从而开店的成功率大幅提高。

 

2. 把门店营业额15%+利润的20%分给员工

 

有了新的模式之后，还需要搭配新的奖惩机制，谭智文的做法是：把门店营业额的15%+利润的20%分配给新店的店魂，做为他和他的团队工资及奖金，让店魂拥有真正的棍棒及糖果。

 

“这个的激励政策能够让员工有一种参与感，而这种参与感和利于关切感，实实在在的改善么门店的经营状况，营业额大幅拉升，所以现在我们很多的店魂的收入是过去的3到5倍。”

 

职业餐饮网小结：

 

经历了2500万的亏损，谭智文才开始幡然醒悟，才开始思考怎么变革，最后才能打了一个漂漂亮亮的翻身仗。其实做餐饮的过程就像打怪兽的过程，只有找到自身的bug、优化精进才能无懈可击。

 

(本文作者王依，微信WYbeijing13，如对文章有探讨，请加微信。)