在广州有一家湖南米粉店，颠覆了传统米线店，一度成为当地人气最火爆的餐厅之一。
他家店一年能卖出100万份的米粉，日翻台高达22.9次，
日均坪效超过220元，是麦当劳的两倍。
在开到第3家分店时，资本对其估价已经过亿……
这家米粉品牌就是俏凤凰。
任职真功夫8年，创业首店遭遇滑铁卢
俏凤凰的创始人吴天真是80后，原本是一名平面设计师，但是半路出家，转行做了餐饮，在中式快餐品牌真功夫一做就是8年，一路做到了品牌经理，也结识了现在的合伙人帆爷。
当时，不安分的两人决定创业，在一次湖南凤凰古城的经历中，吴天真下定了决心，要做当地的苗家的牛肉粉，而且要做的与众不同。
“我总觉得吃过的这些餐厅，大多只是把产品当成亲儿子，其他都是干闺女。所以我们要干就干一个别人从来没有见过的米粉店，要长得美!”
这个时候，吴天真作为一个设计师的审美洁癖暴露无遗。为此，吴天真花了一年的时间去精心的准备和谋划，光计划书就写了145页。
在这种精心准备之下，2011年俏凤凰开业的第一天就人满为患。当时两人自信满满，还预备半年后再开一家店。
但好景不长，等餐1小时，顾客拍桌子骂娘的情况时有发生;请朋友来捧场，米粉在夹了几筷子后碎了一碗;汤有时候很咸有时候很淡;员工开始扛不住辛苦陆续辞工……
门店经营过程中，开始陆续爆发各种各样的问题，当时的吴天真以为自己在战略规划、品牌、研发上足够强，但却低估了选址和营运的重要程度，很快生意便遭遇了滑铁卢。
大刀阔斧改革，7个月扭亏为盈
首店生意高开低走，吴天真和帆爷也陷入了深深的焦虑和迷茫。在经历了换将，再迷茫，再换将，再迷茫的死循环之后，吴天真开始自己做起了店长，而帆爷也辞掉了工作，全职负责供应链和采购。
在熟悉了所有岗位操作后，吴天真开始找寻关键的问题，大刀阔斧的进行改革。
1
削减30%的产品
吴天真在做顾客意见调查的时候，顾客都反应“要提供更多更丰富的选择”，所以最初在俏凤凰产品线的设置上非常繁复，很难保证产品的稳定性。
后来，吴天真大刀阔斧的削减了30%的产品数量，还涨了10%的价格，结果因为更加聚焦，产品口味有了提升，品质日趋稳定，营业额涨了，顾客满意度也大大提升了。
“多就是少，少就是多。”吴天真总结说。
2
调整厨房动线，让员工更顺畅的干活
当吴天真开始实打实的接触到经营中的每一项工作的时候，他才发现，原来的厨房动线设置有问题。员工在烫米粉的时候，还要顺带再炸个糍粑，再一路小跑到凉菜间去拿个凉菜和饮料，需要来回跑动，非常影响效率。
于是，吴天真根据现实情况，对厨房设备的动线进行了调整，让员工可以专注于自己的岗位，更高效的做事，后来发现用原来少一倍的人，事情反而可以做的更好。
3
让员工干更少的活
“让员工更简单地做更少的事情。”这是吴天真在深入细节经营之后，有体会深刻的一件事。
他说：“如果让一个员工做1件事，他可以做到100分，如果是同时做2件事，可能只有80分，如果是10件事，那估计只有不及格了!”
为此，吴天真和帆爷梳理了原料供应链和产品操作流程，合理分配岗位，让员工干更少的活。
把这几件事情做完之后，俏凤凰营业额持续走低的7个月后，终于有了回升，并且实现了扭亏为盈，第二年的营业额同比增长30%，第三年持续增长15%。
三年只开一家店，就为打造一个模型
虽然，在吴天真的改革之下，俏凤凰的生意有了上升势头，也一直保持着良好的增长状态，但是，在之后的时间里，他始终没有如最初所想的那样，继续开店，而是老老实实的沉淀了三年。
三年后，俏凤凰第二家分店开业，而从第二家到第五家，俏凤凰则只用了1年时间。
正所谓，不鸣则已，一鸣惊人。截至2016年，俏凤凰不仅在广州、深圳等地开出了十几家分店，而且还跨区域的将分店拓展到了北京，在北京也是掀起了一股排队热潮。
开一家能保证火一家，这都是源于吴天真在三年的时间里，打磨出了一个合适的模型。咖啡之翼的
尹峰曾经说过，开一家店很挣钱，但是开到五家店的时候反而赔钱了，也说明了连锁餐饮业务模型的重要性。
1
用顾客响应度来检验产品模型
“如果，门店一开业生意冷清，就意味着顾客响应度比较低，那么首先就要去思考是不是品类选的有问题。”
吴天真认为，顾客响应度是检验产品模型好坏的关键。
虽然俏凤凰首店营业额高开低走，但是吴天真始终很有信心。因为他认为，第一家店开业时的爆红就已经说明顾客是有兴趣的，之后的问题是出在了选址和运营上。
事实也证明，在做了改革和调整之后，俏凤凰第一家店能够始终保持在微盈利状态，而第二家店一开业就迅速引爆了，两年内就开了近20家店。
更加值得一提的是，2015年的9月份，因为物业的原因，俏凤凰第一家店同和店决定关闭，在消息公布的当天晚上起，同和店的客流量暴增了30%，大量的老顾客从四面八方络绎不绝的赶过来，就是为了吃同和俏凤凰最后的一碗米粉。
2
不把标准化和工业化混为一谈
门店想要快速扩张，标准化是第一道坎。
吴天真在真功夫任职8年，对于标准化的重要性有着深刻的认知，所以，在经营俏凤凰第一家店的时候，就已经开始兼顾标准化的问题。
2011年，俏凤凰的第一家门店在设计上，没有采用前店后厨的方式，而是把初加工的环节从门店剥离了，利用了一个小型的中央厨房去完成。
当然，在设计产品线的时候，配方、烹饪程序、设备厨具、员工操作流程制定了统一标准，然后通过对人员的培训来保证出品的稳定和一致。
但是，业内对标准化的看法不一，对此，吴天真说：“大多数人对标准化有一个误区，就是把标准化和工业化混为一谈。一旦标准化之后，食材的味道和品牌的特性就没了，食材的新鲜度也没了。事实上，标准化的目的是为了尽可能的确保不同门店的产品的稳定性，而不是像工业品一样，一模一样。”
3
选址模型，要找到蜜罐区
吴天真总结第一家店之所以遭遇滑铁卢，选址是一个大问题。
当时门店位于一个社区商超的门口，地理位置比较偏，商圈范围比较小，而且社区型的商圈与俏凤凰定位白领的客户群相差比较大。
当时俏凤凰一碗牛肉粉卖21块钱，比旁边的街边店要贵上一倍，所以，这三年基本上全靠老顾客来支撑。
所以，吴天真认为，在选址上必须要找到自己的蜜罐区，他总结了三个标准：
1)往你目标人群基数最多的地方去
2)要让目标人群看到你
3)要让目标人群接近你
小记：
其实，在餐饮行业开个几家分店并不稀奇，但是开了分店并不意味着真的具备连锁复制门店的能力。所以，在这三年的时间里，俏凤凰孕育的这一连锁餐饮业务模型，如同一颗种子一般，在三年之后开始生根发芽。
吴天真说：“餐饮是场马拉松，这3年，我们虽跑的慢一些，但我们把未来5年可能踩过的地雷都踩过了，如果没有一个好的业务模型就去强行复制，今天俏凤凰的发展只会南辕北辙。”
(本文作者王依，微信WYbeijing13，如对文章有探讨，请加微信。)