海底捞式的管理学困境:悦人易、律己难

海底捞是中国式人情管理的集大成者,但最终败给了一只老鼠。

 

海底捞老鼠门爆发前一周,笔者去深圳出差,期间与人聊到海底捞的服务,朋友说海底捞的服务确实有些过度了。

 

他举了一个例子,有家海底捞因为物业的原因,没有独立的卫生间,卫生间在购物中心里,海底捞居然派了两个人在公共卫生间的门口,做指引等服务。看到这样的服务,顾客第一感觉都不是感动了,而是惊讶。

 

这种惊讶的感觉,也是《零售老板内参》记者第一次看到海底捞老鼠门时的感觉。第一反应是,怎么会是海底捞?过去采访张勇(海底捞创始人,不是阿里逍遥子)时,张勇说他每天都如履薄冰,现在看来说的是实话,餐饮业管控链条众多,一个细节出问题,满盘皆输。

 

但是海底捞老鼠门让人惊讶的还不止于此。法律上会将人的行为分为故意和过失,从媒体披露的细节看,海底捞北京员工的有些做法很难用“疏忽”去解释了。海底捞官方声明说:门店员工和干部不必恐慌,是公司深层次管理出了问题。结合公共厕所门口站人的做法,我觉得这句话说的十分诚恳。

 

为什么一家能将客户哄得团团转,甚至感动中国的公司,却管理不好自己的后厨?

 

现在看来,《零售老板内参》记者觉得原因也不难找,一句话,海底捞精于“人情管理”,疏于“制度管理”。

 

海底捞的人情管理分为两方面,一方面是对顾客,一方面是对员工。公允的说,在这方面海底捞确实做得十分出色,真正做到了以人为本。

 

今天是七夕节,如果你去海底捞单人吃火锅,据说海底捞店员会放一个玩具熊在你对面;女生没有带束发带,没关系,找员工,很多海底捞女员工手腕都会缠有这个小玩意,就是给出门后的马大哈准备的;再比如排队时送茶点,可以打牌等等,若论暖心的指数,海底捞确实在这方面不断推陈出新,达到了一定的高度。

 

但是这些做法更多的是基于一种人与人的同理心,不是完全制度化的,虽然一个做法成功有效后被推广,但是你仍旧很难说它是一种制度。甚至于,就因为不是制度,才能随时随地,想顾客所想,成为一种习惯,成为一种难以复制的竞争力。

 

也可以说,服务本来就是个性化的产物,而管理是反个性化的。

 

再说对员工,海底捞对员工的好也是出了名的,无论是高于同行的工资,齐备的住宿条件和福利,甚至于危机面前,也第一时间想到安抚员工,不是推卸责任,从雇主的角度,这都是好雇主的表现。

 

其背后根源,《零售老板内参》记者倒是认为蛮符合儒家文化的家文化,这里的家文化,不是以企业为家,而是家长制、家族制,对内可以严厉,家法伺候,对外则是铁板一块,绝对的护犊子。维持家族的,更多似乎是礼法。

 

所有基于人情的管理,无论对外还是对内,都是基于同理心,寻找合乎人情世故的做法,里面充满着对人性的洞察与包容,充满着大量可以拿捏调整的灰色地带。

 

有位书法家说过,烹饪最难的是掌握火候与分寸,写字也是如此。人情世故,难道不是如此?自己是厨子出身的张勇,对火候和分寸一定感触很多。

 

在这样的文化基因下,输入制度流程化管理,一定是个艰难的过程,虽然张勇和海底捞高层,都深知制度和流程的重要性。

 

管理在一定程度上不仅是反个性化的,而且是反人性的,是和人情管理相对的。人性天然懒惰、自私,在阳光面前人模狗样,阴暗角落容易伸出魔鬼。国学大师傅佩荣在一次演讲中提到,美国心理学家做了一个调查,如果给你一件隐身衣,你会去干吗?结果80%的人选择是:抢银行。所以儒家主张:克己复礼为仁。

 

但是在海底捞的老鼠面前,儒家的仁显然滞后了。海底捞的流程管理,正如声明所说,出了深层次的问题。这些流程上的问题,甚至击穿了一个普通人的同理心,比如,一般没有人会把自己家扫把扔进自己的洗碗池。

 

在这种状况下,海底捞的态度仍然坚持了一贯的立场,他并不是要纵容自己的员工。我理解,海底捞始终相信员工是可以教化的,出了问题,是公司没有教化好,就像学生出了问题,是老师和家长没有教好。

 

海底捞出事,是否意味着一个神话破灭?

 

其实海底捞过去的神话并不属于海底捞自己,它是中国特色的人情管理的集大成者,制造感动最早的始作俑者也不是海底捞,是著名的海尔集团,只是今天的海尔已经很少再提了。

 

中国式的人情管理这次被一只老鼠击穿了底线,未来的海底捞走向何处?西方冰冷的制度化管理是另一个极端,海底捞能否找到人情与管理的平衡,从危机中涅槃重生,真正找到一条适合中国人的健康管理模式?

 

想想海底捞的文化根源,我真的不免有些担心。

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