近年来，“减员增效”策略已成为各国企业经常需要面对和选择的管理内容之一。然而，“减员增效”是一把双刃剑，于企业有利有弊。特别是规模化裁员可能给企业带来诸多隐患或损害，需要加以系统防范和治理。
案例：DJ公司“减员增效”后的困惑

　　DJ公司是我国知名度较高的机床生产厂家，属国家重点骨干企业和大型二级企业，拥有员工4300人。

　　1997--1998年公司实施了以“减员增效”为本意的人事制度改革，以多种形式和途径解雇了近1300名员工.被减人员中，除了少量业绩大差不适合岗位要求者外，多数人是基于企业的业务调整，机构重组、分立、撤消而被裁掉。其中，不乏有经验有技术的熟练工人和技术管理人员。

　　在裁员后的一年多时间里，公司工资、福利、保险、管理与办公费用等支出大量减少，财务状况得到明显改善，税后利润开始攀升。企业人浮于事的现象有所扭转，员工的危机感和压力感剧增，日常管理工作比以前简单轻松多了。

　　然而两年后，这次裁员埋下的隐患逐步显现出来。一部分被裁人员对当年裁员的合法性和公平性提出质疑，要求公司补偿他们的损失。DJ公司在各方的压力下，不得不再次支付被裁人员相应的经济补偿，方才息事宁人。公司财务部报表反映：若把此次裁员的各种经济补偿、遣散费用，以及替代被裁人员工作的培训、招聘等成本汇总核算，裁员对公司财务实际贡献是很有限的。留任员工的职业安全感和对企业的承诺普遍降低，不满情绪蔓延，士气低迷。

　　裁员后第四年，DJ公司产销形势转旺，过去销路不畅的高技术机床产品尤其受到市场追捧。公司董事会适时决定：增加投资，扩大规模，推出新品，占领高技术机床产品市场的主导地位。但实施起来遇到的最大难题是：训练有素的生产技术人员尤其是高级技工严重缺乏。当时高级技工的市场供求关系是1：8，紧急从公司外招聘又谈何容易。不得已，公司力图从被裁人员中召回技工等人才，但收效甚微。与此同时，有两家民营企业在市场上很快推出了与DJ公司畅销产品类似的机床新品，而且性价比更优，迅速分割了DJ的市场。令人尴尬的是，这两家企业的技术管理人员和生产技工的主要骨干是DJ当年裁员的“弱兵弃将”。“是不是他们把DJ机床制造的核心知识和技术带给了对手呢?”

　　这些挥之不去的困惑长久盘踞在DJ人的心头。

　　案例分析

　　企业“减员增效”行为最直接的目的是基于改善经营状况的需要，通过减少员工总量，缓解企业经济压力。然而，市场经济条件下，裁员的目的已不仅仅是改善经营、提升业绩，而成为企业基于战略判断所进行的人才策略选择。

　　一般来说，企业裁员或减员的动因，主要建立在以下5方面预期“增效”收益的隐含假设之上：

　　①减少员工总量，减轻人员开支压力来减轻企业经济压力，摆脱经营困境；

　　②降低企业运营成本和人工成本，改进绩效；

　　③适应企业业务和组织机构的重组、分立、撤消等结构性调整，优化人力资源结构；

　　④优化员工与岗位配置关系，优胜劣汰，空出编制和岗位，补充优秀人才，提高企业人力资源质量；

　　⑤对企业员工造成一种从业压力，促使人们自我提高，努力争先，提高工作负荷与效率。

　　根据裁员目的的不同，企业裁员行为一般可分为经济性裁员、优化性裁员和结构性裁员3类。

　　经济性裁员是企业为了降低运营成本，被迫通过减少人员总量，减轻人工成本压力而缓解企业经济压力的裁员行为。优化性裁员是企业对员工实行优胜劣汰，根据考核和绩效等情况裁掉不适合工作岗位要求的人员，空岗补充合格人员，以提高人力资源质量的裁员行为。结构性裁员是由于企业组织机构的重组、分立、撤消而导致的裁员行为，这类裁员是与企业的市场环境、战略、产品和服务等经营活动的调整相关联。常见的裁员主要是以经济性和结构性裁员为主体的规模化裁员。

　　不管出于哪种目的的裁员，也不管是哪种方式的裁员，从企业再造角度看，裁员只是一种手段，“增效”——提升企业绩效才是真正目的。DJ公司的困惑与以下风险有关：

　　第一，前提变化与测不准风险。由于企业在一段时期绩效差的原因是多方面的，只有从实际出发，实事求是地对症下药，才能收到良好的成效。所以，企业裁员的必备前提是：企业的产品本身有市场、有发展前途，企业经营困难的主要问题是生产成本高、劳动生产率低而导致的产品价格高，缺乏市场竞争力。在这样的前提条件下，推行裁员，才有可能使企业真正改进绩效。其次，由于企业的市场运营是一种多因素复杂的信息博弈，所处运营周期和经营基础总在不断地变化，于是，就会因为对其属性测不准，使搬出的裁员“法宝”不对路而坠入风险。

　　第二，短期增效与长期受损风险。裁员举措在一定环境、条件和时间下，确实能给企业有针对性的摆脱困境带来积极效用，但同时也给企业留下一些隐患。随着时间的推移，当企业的经营环境和业务情况发生变化，当运营状况超越裁员的原有前提和边界时，它对企业的积极作用就开始降低、扭曲，甚至走向反面。因此，裁员策略往往潜藏着短期脱困与长期发展相冲突的风险。这就告诫我们，裁员无论何种原因都应当始终基于企业的竞争环境、发展战略、产品和服务市场的发展变化需要。案例中，DJ公司减员对企业“增效”的短期效用比较明显、直接，对企业“增效”的长期效用比较模糊、间接。

　　第三，关键人才、重要技术、商业秘密的流失风险。许多企业在裁员时把注意力集中在人工成本上，对员工能为企业创造的价值视而不见，没能像评估机器、房产、专利等财务资产一样评估员工的价值，结果裁员中丧失了一些对企业的发展富有价值的人才。尤其是结构性裁员中，企业的一些部门甚至整个事业部会因业务调整而被砍掉，大量优秀员工往往随之被解雇，他们所掌握的企业生产管理技术、客户关系、商业秘密随之流失。当企业渡过一时的困难，回头需要扩充人员时，却发现那些具有潜力的员工已为他人所用，削弱了本企业的核心竞争力。

　　第四，实施操作与内部公平风险。在裁员目标人员确定、员工总量变化、裁员过程控制、裁员赔偿、裁员方式方法选择实施操作的各个环节和技术上都存在一定风险。如果企业在裁员的政策、规则、标准、程序以及操作上不能公平公正地对待员工，不能维护被裁员工的合法权利，则不仅会造成被裁人员的争辩、反对和联手抵抗。而且最坏的情况是，留任员工自危、焦虑、意志消沉、对企业不信任而士气低迷。有研究资料显示，如果裁员使部门规模缩减一半或三分之二，或使留任员工的工作负荷增加到以前的两至三倍时，员工就会表现出保守、恐惧、畏缩或麻木等消极反应。DJ公司裁员两年后，留任员工的安全感、信任感和忠诚感发生动摇，出现了怨愤不满、自危自救等复杂的消极心理情绪，影响个体、群体和组织行为，从而使工作积极性走低。

　　第五，经济损失风险。由于裁员必须依法支付被裁人员的相应经济补偿和替代其工作的各种成本，从而丧失了已在被裁员工身上发生的招聘成本、培训成本等投资，若再考虑到员工抵制、法律诉讼、外部制裁、内部冲突等可能对企业造成直接或间。接经济损失的可能性，裁员可能带给企业的经济损失风险还是相当大的。

　　因此，企业在不得已挥起裁员这一“利器”时，除必须对其带来的上述风险加以防范，还要防范以下风险：

　　1.法律诉讼和抵制风险。企业裁员的理由虽可以五花八门，但对于被裁员工而言，无疑遭受到沉重的损失，时常会引起员工的联合抵制、诉诸法律等反击行为，从而给裁员战略行动带来巨大风险。如果实施不慎，客观上不仅危及本企业发展，而且会造成社会动荡。

　　为此，各国纷纷立法规范企业的裁员行为，以尽量避免裁员所导致的负面影响。企业必须努力避免因为不符合法律规定、劳动合同、员工手册、内部规章制度以及其他明确约定或隐含契约条款等，而引起的各种裁员诉讼、员工抵制和法律制裁风险。

　　2.劳动关系恶化与外界力量界入的风险。劳动关系状况会影响企业内部工作秩序与合作关系，影响人们的工作积极性和满意度，最终影响到企业的成本、效率、质量和生存。企业裁员失当或失控时会恶化劳动关系，加剧劳资矛盾和纠纷，酿成事端，甚至引发诉讼、停产、罢工等破坏企业正常运营的严重事态。从而导致工会、党派、政府、媒体等外部力量界入企业事务，干预或制裁企业裁员行为。

　　3.要素资源匹配度低，投入与产出不统一风险。企业绩效的提升乃是投入与产出的统一，裁员只有在企业经营绩效的稳定或增长时才有意义。在减少人力资源投入的前提下改进或提高企业绩效的根本路径，得依靠提高人、财、物、技术、信息等要素资源的集合优度，依靠从资源投入到成果产出的转化效率提高。实践中，有不少管理者容易把注意力放在节省人力成本或人力资源使用上，不去花气力相应提高要素资源的匹配优度和资源到成果的转化效率，结果往往陷入裁员先行(或单行)，投入与产出不统一，减员难以增效的系统风险之中。

　　4.企业“软”实力受损风险。许多企业的裁员行为着眼于企业财务资产、资源、技术效率、利润率等硬实力的提升，到头来却往往由于损伤其形象、口碑、品牌、影响力、文化、传统、行为规范、心理契约等“软”实力而无助其核心竞争力的增强。企业裁员时，应认真把握企业自身一贯奉行的价值观念、管理方式、行事风格、企业文化等软实力。企业降低软实力的损失并不亚于硬实力降低的损失，而且是长时间难以弥补的。

　　此外，对裁员的价值不能只算经济账，需要统筹兼顾经济成本和社会成本，才能算清企业的真实损益，才能收获实际“增效”。