海底捞花了上千万才明白,餐饮业不适合现代化管理!

餐饮行业支撑不起现代化管理体系!”

海底捞张勇在上市发布会上说,因为餐饮是一个劳动密集型、非常碎片化和低附加值的行业,根本支撑不起一个现代化的管理体系。

要知道,几十年来,国内的餐饮连锁企业,学习的都是以麦肯(麦当劳和肯德基)为代表的现代化管理体系。

此前,海底捞也不例外,张勇前后大概也花了上千万,找了一批的国际化管理咨询公司,来建立这种现代化管理体系。

可如今,张勇却又说,这种现代化管理体系,其实并不适用于餐饮行业。

餐饮行业支撑不起现代化管理体系!

张勇分析称:餐饮行业有两大特征,决定了它支撑不起现代化管理体系。

1、餐饮行业是一个劳动密集型行业

“你每去一个餐厅,你就会看到无数的服务员站在你身边,但实际上,服务员只是餐厅极少的一部分员工,还有后厨、采购、品控、管理层。

但是另一方面,餐饮的客单价又非常的低,决定了它一定是一个低附加值的行业。

以海底捞为例,在国内的消费人均在100左右,它扣掉食材,房租,税收,剩下能够支付到管理上的费用就会非常低。”

2、餐饮行业是非常碎片化的行业

“餐厅不像微信,你一旦用了,你就离不开了,没有哪家火锅店和餐厅是顾客离不开的?事实上,这个世界上没有一个人会始终只吃一家餐厅。”

正是因为这样两个特征,张勇认为,它支撑不起一个现代化的管理体系。

“因为,一个现代化的管理体系,需要建立一系列流程和制度,来保证实施。而保证这些流程和制度能够实施,又需要建立更多的流程和制度。这样就会导致一个一个机构往上加,最后形成官僚主义和形式化。

而这也是为什么,餐饮行业存在了几千年,但是除了几个洋快餐之外,很难提出一个品牌,全世界都知道。

因为,餐饮行业的特征决定了,它支撑不起一个现代化的管理体系,从而导致规模和品牌高度上不去!”

这么多年,海底捞是怎么做的呢?

那么,这种层层管控的现代化管理体系行不通,海底捞又是怎么去做的呢?

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建立师徒制,员工一个一个抓

“海底捞的日常工作只有两点:一手抓员工,一手抓顾客。顾客一桌一桌抓,员工则要一个一个来抓。”

张勇说,既然支撑不起这种层层管控的方式,那就想办法激励到我们每一位员工。

于是,海底捞重新改变了自己的组织架构,建立师徒制。

“以前,当我的餐厅翻台率达到6的时候,我问我的员工,你开心吗?他们的回答是很开心,后来我一想,这里面有水分。

其实这里面真正开心的是我,因为他的收入是基本固定的,而他的劳动量扩大了几倍之后,他拿到的奖金和付出是不成正比的。

所以说,我们只需要计算清楚,付出的劳动量跟他的收入要达到一种正比的时候,他就会迸发出一种积极的工作态度,管理层也是这样的,要让管理层享受到公司的发展。

我们的规模一旦扩大以后,他们是不是有相应的好处,后来我们就建立了师徒制,把他的利益和公司的发展结合起来,就不需要制度和流程来监督他,成本就可以大幅度降低。”

这么多年,师徒制一直是海底捞其自下而上发展、实现裂变式增长的核心 ,在此基础上,海底捞形成了“ 连住利益,锁住管理 ”的独特管理理念。

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不做大而全,第三方机构很重要

一家企业是不可能大而全的,他的第三方服务就很重要。

张勇说:“我在中国以外的其他市场,第三方服务就非常的强劲。

比如说供应链的管理,都是依赖第三方,比如说日本,美国,这些市场都是这样的。一些极端的市场的话,法务,会计都是外包的。

但是,我发现我们都是自己来做,有大量岗位,职能部门,而这些职能部门效率非常低下,因为她的利益和整体公司的发展是不相关的。”

接着,张勇亲身讲述了一个发生在海底捞的实例。

“大概五年前,我们人力资源部招工的时候,招一个服务员的成本在1800,是由施总负责。

我当时就跟他商量,能不能通过努力把这个成本降到1500,最后他非常生气,他说,我们的同事都非常努力,经常加班,而且待遇和一线还有差距。但是我也很生气。

最后我想,如果它独立的话是不是会好一些。这几年独立之后,招工成本是大幅度降低了,最少降低了一半以上。

这里面有个细节,没有独立之前,人力资源部在成都,他要设个办公室,他会说,我们要一个好的办公室,因为我们是一个有品牌的单位,万一别人来应聘都找不到地方。

而当他独立了之后,他说,我不用办公室,小街小巷的就可以了,理由就变成了,我们还是一个有品牌的单位,别人要是真的想来,多走几步,还是会找到的。”

平台+个人,是餐饮业未来的大趋势

正是因为,在实际的经营中,海底捞发现了国内餐饮人一直学习的麦肯,这种现代化管理体系并不适用于自身的发展,从而摸索出了这样一套独特的管理体系。

这其中的差别在于,前者是公司+员工的关系,后者是平台+个人的关系。

海底捞是一个提供品牌、资源等一系列保障的平台,员工在这样一个平台上,可以充分发挥自己的积极性,主动性,来谋求自身更好的发展。

而实际上,在大的商业环境之下,这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。

目前,在餐饮行业不仅仅是海底捞一家,在摸索这种平台+个人的商业模式。

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西贝合伙人计划=创业分部+赛场制

比如西贝合伙人计划,为了激励员工,西贝独创了一套“创业分部+赛场制”的机制。

赛场制是指,设置各种奖金,员工之间要有竞赛,比学赶帮超,通过各种比赛把奖金分下去。

创业分部,西贝下属的十几个创业分部,以每个分部的总经理为核心创建,每一个创业团队都是西贝的合伙人,拥有分红权。

同时,为了鼓励内部竞争,西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”,通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。

贾国龙将西贝的组织模式总结为:共创共享,就是团队共同创造价值,然后再把价值按着评价的方式分配出去 。

而这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

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喜家德门店实行“358”模式

再比如,喜家德门店实行的是358模式,具体是指店长的股份奖励。

3 ,即所有店长考核成绩排名靠前的,可以获得3%干股收益,这部分不用投资,是完完全全的分红。

5 ,如果店长培养出新店长,并符合考评标准,就有机会接新店,成为小区经理,可以在新店投资入股 5%。

8 ,如果一名店长培养出了 5 名店长,成为区域经理,并符合考评标准,再开新店,可以在新店投资入股 8%。

另外如果店长成为片区经理,可以独立负责选址经营,就可以获得新店投资入股 20% 的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间,利益相关,沟通成本极低。

而对于职能管理层,同样也根据不同的层别设定考核标准,达成考核标准,既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店,获得门店收益。

职业餐饮网小结:

如今的中式餐饮,已经不像几十年前那样,盲目把所谓的现代化管理体系奉为圣经。

以海底捞为首的一批优秀的中餐企业,已经开始逐渐摸索出自己的一套独特的管理体系。

而无论是海底捞模式,还是其他各种各样的合伙人制度,本质都是相同的,把企业变成了一个平台,让员工能够发挥积极性,甚至是在企业内部来实现创业梦想。

这种“平台+个人”一定是未来企业发展的大趋势。

就像喜家德创始人高德福说的:“ 未来的趋势必将是合伙人的事业,单打独斗不再是时代潮流。”

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