做大后失控,连锁中餐的未来在何方?

味千拉面营收接连蹦了六年的极,今年总算止住下跌势头,然而,它所面临的现状仍然不容乐观。

味千拉面的神话止于2011

“骨汤门”事件一出,曾经的励志创业史、高光荣誉头衔、上市、融资都化为了一滩肥皂泡,消费者对食品安全问题的绝不姑息,将味千拉面以及“拉面女王”潘慰一起,从荣耀的最顶端推入深谷。

之后的几年,味千拉面一直忙于自救,

为了恢复客流,他们实施了多品牌战略,通过高、中、大众三档渠道,打品牌组合拳。

同时开设中小型餐厅,以及在二、三线城市继续开店;在上游环节,味千还推进新生产基地的建设。

不过从过往业绩来看,收效并不明显。

2015年,一直死气沉沉的味千拉面计划曲线救国,出资4.66亿人民币投资百度外卖。

谁知这项举措却像是49年入国军,刚刚荣升百度外卖股东的味千拉面,还没风光到一雪前耻,百度外卖就被饿了么收购了。

合并完成后,百度外卖成为饿了么的全资子公司。

手握百度外卖不到10%股份的味千拉面,一时间处境变得相当尴尬。

截至 2017 年末,味千中国全年净亏损 4.87 亿元,同比大跌 173.15%。

连跌六年,味千拉面今年的财报却是意外地止住了颓势。

上半年实现营收 11.53 亿元,比去年同期增长约 0.1%。虽然只增长了0.1%,好赖是聊胜于无。

▲味千拉面上市以来营收及增长率,图据wind

但看似稳住的味千实际上依旧在走钢丝——去年有记者卧底味千拉面门店,发现除了后厨卫生堪忧、服务团队懒散外,味千最大问题,是在被“骨汤”事件打倒后,依旧使用着据说成本只有几毛钱的“浓汤宝”。

做大后失控,是连锁中餐的通病

味千拉面的“骨汤”问题到底是从什么时候开始的已经不得而知,但其在发展到最巅峰时被曝光,造成的影响是大家有目共睹的。

没有任何一种商业模式是完美无瑕的。

只是当企业体量较小、知名度较低时,很多小问题对整体经营没有太大的影响;

再加上商业社会不举不究的特性,这些问题往往被忽略,变成表皮上的细小伤口,不痛不痒。

然而当企业的整体量级快速膨胀,成为民众眼中的焦点存在时,那些被埋下的细小伤口便会随之被放大化,最终给企业造成致命一击。

这种现象在连锁餐饮中尤为明显。

因为连锁餐饮的发展、扩张速度过快,问题发酵的速度自然也更快 。

比如曾经励志要做中国麦当劳的真功夫,创始人之一的潘宇海负责餐厅全面管理及出品,其姐潘敏峰负责收银,姐夫蔡达标招呼客人。

股权结构为潘宇海占50%,蔡达标、潘敏峰二人占50%——在专家看来,这一对半分的股权架构存在天然缺陷。

当真功夫的体量快速扩大,并引进了“电脑程控蒸汽柜”等系列设备实现中式快餐的标准化之后,企业对潘宇海这个“后厨人才”的依赖越来越弱,而负责制定策略、经营等的蔡达标却反客为主,成了真功夫的形象代言人。

当原本家族式的企业突然有一天要上市,合伙人之间的裙带关系就成了真功夫最大的阻碍。

▲夫妻离异、母女反目、丈夫入狱、妻弟上位......真功夫的股权之争看起来更像一出家庭伦理剧

同样是朋友夫妻开店,海底捞在对待股权的问题上就要慎重许多,处理时间也要早得多。

2004年,张勇就意识到连锁餐饮企业的经营远比单店、小店来得复杂,一家店必须有一个人当主心骨,负责统筹管理火锅店的运营,其他人协调分工,这样才能提高经营效率。

对此张勇不惜背上“铁腕夺权”的骂名,将股份全部集中到自己手中,成为海底捞的实际控制人。

连锁餐饮企业需要革自己的命

其实不止味千,目前中国连锁餐饮的处境都不算明朗。

数据显示,与连锁餐饮高度发达的美国相比,中国连锁餐饮营收能力低、规模小,增长速度快的成活率低,增长速度慢的更是难以跳出自身的局限。

所以如果味千打算重整旗鼓,从自身内部开始革命是十分必要的。

1.基础要扎牢

成都著名连锁餐饮品牌芙蓉树下冒菜的创始人贾国金曾经说过:在发展连锁加盟之前,建立明确的产品体系、寻找稳定的供应链体系、明确自己的核心竞争力、规划自己的定位以及了解品牌对应的消费市场等,都是确保企业健康持续发展的基本功。

企业到了后期,装修风格、slogan甚至是品牌名都可以改变,但基础的东西以及定位是根本,是用来连锁复制的模板,只有打好了基础,才不用担心当市场风向发生改变时,企业门店会像多米诺骨牌一样接连倒下。

▲成都芙蓉树下冒菜

2.加强管理力度

2017年全国就倒闭了285万家餐厅,其中还不乏茶香书香、赵小姐不等位等知名连锁餐企。

其实小餐馆倒闭尚可理解,毕竟他们的资源和资金都有限,可为什么很多知名度和规模尚可的连锁餐企也会遭此厄运呢?

问题就出在人上。

餐饮行业本就是高度依赖人工的行业,一些单店在管理上都有些模棱两可,更别说连锁餐企那金字塔一般庞大的人员构成了。

总体来说,虽然多数中国的连锁餐饮企业呈现连锁经营的形态,但从管理角度来看,除了在品牌等外在形象上基本保持一致外,在管理模式、经营方法、服务标准、营销等方面,总部无法有效地控制分店。

最终造成名义上是连锁,实际上却是各自为政,“连而不锁”的情况。

我们不难发现,较为成功的连锁企业,不论是海底捞还是星巴克,他们都十分重视人才团队的培养。

通过以人管人的方法,在认同品牌价值观的前提下,建立起一个稳固并适合持续健康发展的庞大连锁企业。

3.与时俱进

美团创始人王兴说:“我不太担心现有的竞争对手,我们跑得更快。我在思考有没有更新的模式,如果要革命,我希望自己革自己的命。我始终战战兢兢,如履薄冰。”

不论什么企业都要保持居安思危的意识,餐饮企业之间的竞争越来越残酷。

为什么味千拉面、真功夫、乡村基这样曾经的连锁巨头如今在餐饮行业中反响平平,但海底捞却能常常霸占热门话题,成为餐饮人尊敬的“老大哥”?

就是因为太多餐饮企业在前期爆发后,无法突破自己的瓶颈,便陷入了“平稳就好”的佛系发展路线。

而海底捞却能做到“企业竞争的三级进化”(由于技术环境的变化,使得商业社会的发展进入了历史性第三个阶段,也就是企业竞争已经从个体竞争,发展到产业链竞争,再到现在企业网络竞争的新阶段)。

我们面对的外部环境随时都在发生重大调整,在这个过程当中遵循的永远是“适者生存、创者成长”。

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