解析美团外卖的本地江湖梦……

始于团购,兴于外卖,折腾于出行的大美团

美团体现出的是一条明晰的、围绕本地“高频”需求的商业路径。美团团购、大众点评、美团外卖、美团打车与摩拜单车,很难有哪个都市人能够完完全全地号称,以上任意一个APP都不存在于他的手机里。

但即将面临着从一级市场向二级市场的进阶,美团的模式、营运、财务各类数据都将迎来拷问,我们在本文中试图定性地提出并回答这几个问题:1)美团外卖的盈利能力:站在物流行业研究员的视角,为什么外卖是一单烧钱的生意?2)美团是一家什么样的公司? 3)美团的终极目标是什么?

美团外卖的价值链

从大的框架上,我们将外卖生意的大逻辑简化成“用户→变现→成本→利润”的模型,其中:

1) 用户获取:美团外卖的用户获取来源入口众多,除了外卖APP本身之外,既有的美团(前身团购)、大众点评、腾讯给予的一级入口(微信与QQ),其中美团与大众点评为其提供了相当多的流量,为美团外卖导入的MAU之和是美团外卖本身的2倍左右;

2) 收入来源:除了向用户收取物流费用外以覆盖一部分物流成本外,美团外卖的收入来源主要是商家的交易佣金与广告收入,收入的高低取决于客单价水平与佣金水平,前者的提升是消费升级的缓慢过程,而扣点的高低则取决于商家所使用的服务类型以及当地的竞争格局;

3)主要成本:物流、管理与营销成本是公司的支出大头。我们更关注的是物流成本,美团外卖的物流形式可分为自有运力(极少)、外包运力(按照各个地域向外承包)与众包运力(组织社会资源)。从物流形式来看,即时配送的规模效应相比网络物流偏弱,降低成本的核心在于数据的积累用于优化路线与配载率。

外卖行业的盈利之路

按照理论测算,外卖行业在较高客单价+不补贴时,不考虑广告的佣金收入就能够覆盖物流成本,行业当前的盈利制约在于格局尚未明确,美团和饿了么对市场份额的角逐,使得以补贴战为代表的营销支出存在随时走高的可能,同时也制约了扣点率的健康提升。而长期来看,对供给端运力的把控和用户粘度的提升是公司的核心竞争力,一个大而全的应用(美团)非常重要。

美团的体系与愿景

从用户获取到流量变现,美大在用户端拥有大众点评与新收购的摩拜单车,美团APP介乎中间,包揽了所有本地功能,同时具有变现能力,外卖与打车则是较为优质的变现模式。美团所打造的是一个围绕所有高频需求的本地生活王国。

结论

新美大是一家神奇的公司,它几乎见证了整个中国互联网的烧钱历史,并且一次又一次地超出预期,于落后之际赶超。在商业上,尽管盈利未知,但我们看到的是这家公司极其强烈的企图心,这使得在本地生活的各类服务上,美团的地位和作用已经难以取代,未来以交易为基础的外卖业务将会是公司的现金牛支撑,物流能力的实施至关重要。

风险提示:行业竞争格局恶化;物流运力紧缺

正 文

1边界与内核

“有本书对我蛮有影响的——叫做《有限与无限的游戏》。有限游戏在边界内玩,无限游戏却是在和边界,也就是和‘规则’玩,探索改变边界本身。实际上只有一个无限游戏,那就是你的人生,死亡是不可逾越的边界。与之相比,其他的边界并不是那么重要了。”

——美团创始人,王兴

始于团购,兴于外卖,折腾于出行。

美团是一个边界感虚无的公司,每一个案例都是一个新战场。经历过千团大战时期的血腥肉搏,终于接近垄断,而后目睹团购行业触及顶点;当发现外卖趋势出现,立刻调转枪口,大举搅局,并且在外卖这个烧钱行业里继续称王;而现如今,即使外卖行业的格局还未完全稳定,又一次大刀阔斧地进入一线城市打车市场,同时砸钱买下了摩拜,成为城市出行行业里避不开的巨头。

美团体现出的是一条明晰的、围绕本地“高频”需求的商业路径。美团团购、大众点评、美团外卖、美团打车与摩拜单车,很难有哪个都市人能够完完全全地号称,以上任意一个APP都不存在于他的手机里,美团的存在价值无法被否定。但即将面临着从一级市场向二级市场的进阶,美团的模式、营运、财务各类数据都将迎来拷问,对处于模糊态中的美团,我们在本文中,试图定性地提出并回答这几个问题:

美团外卖的盈利能力:站在物流行业研究员的视角,为什么外卖是一单烧钱的生意?

美团是一家什么样的公司?

美团的终极目标是什么?

2美团外卖的价值链

我们先从美团最拳头的外卖产品说起。

外卖业务是美团点评体系当前最令人熟知、最高频因此也有可能成为现金牛业务的一块,这是我们选择从更微观处入手的原因,这一部分的视角将聚焦在一个哲学问题上:美团外卖的收入,从哪来,到哪去,美团外卖的盈利是否有可能?

从大的框架上,我们将外卖生意的大逻辑简化成“用户→变现→成本→利润”的模型,用户角度的核心在于获取、激活与留存;变现环节,公司最能主动掌握到的要素在于扣点、向C端收取的配送收入以及少部分广告收入;成本环节,在早期地推已经基本完成的大前提下,物流配送、营销补贴和技术开支将是避不开的三座大山。我们将在这一部分中,详细拆解各个环节中的要素。

2.1. 用户:2C的这一端,量可能在120-150件,但对于外卖员而言,日均配送量的范围被缩小到30余单。同时,外卖员奔向餐厅的路程中,只有小概率是满载的。因此若要充分发挥出单个外卖员的运能,需要系统在最短的时间内,将订单配送给最合适的快递员,并为他规划好最优路线,进行并单,最大化他一条路径内能够送出的订单数,历史数据是完善算法的基石。

我们的感性认识是,物流越到末端,技术在其中所发挥的作用就越大。外卖配送平台的调度其实比较复杂,在分配一单的时候,需要考虑用户的需求、外卖员与商家的距离和其中路况、商家出货的特征、最后是外卖员到用户的距离和路况,时间、地理和商户这三个角度需要系统进行综合判断,复杂度是很高的。

提升技术水平、提高外卖骑手单次运送效率的做法,对于降低平台的物流成本而言是一个间接的逻辑:由于外卖小哥的收入存在上限,那么当平台能够分配给外卖小哥、并使他安全完成的业务量越大,单份外卖需要支付给外卖小哥的物流费用就可能越低。

但与快递不同,快递的单票成本下降是一条斜率陡峭的曲线,但外卖成本的下降则显得平坦得多。我们做这样一个假设,一线城市一名骑手基本工资3500元,当他日均单量为30单时,他的要求月度总收入是8500;是50单时,他的要求月度总收入是10000。那么30单日均单量对应的是每单5.56元的派送费,50单的日均单量则对应4.33元的单位派送费。请注意,这是我们假设一个不补贴、技术继续进步的理想环境下计算出的极限值。

2.4. 外卖的烧钱之路,看到终点了吗?

外卖行业烧钱,美团这家公司更是擅长烧钱,或许这里的烧钱二字,是褒义的。但烧钱之路漫漫,投资人上下求索,最终还是要利字当头。迄今为止各类O2O行业似乎都未孵化出盈利上的巨头,那么美团外卖呢?我们在前文拆分了美团的收入与成本模式,得到一个感性的想法是:从商业模式上,美团外卖在收入上接近于淘宝,成本形式上类似于京东,意味着收入弹性基本依赖扣点,成本弹性基本依赖技术和减少补贴。

2.4.1. 收入模式高度近似于阿里巴巴:核心依赖交易

美团外卖的本质是一个交易平台,收入来源近似于阿里巴巴,最主要依靠收取商家交易的佣金扣点和广告服务(美团可能更依赖佣金扣点),因此商家的数量、ASP、交易额、订单量是最重要的跟踪指标,这是收入的来源。从收入的角度来说,美团无非是把淘宝做的事情旧瓶装新酒,只不过贩卖的商品是从义乌小商品变为本地盖浇饭。

依赖于交易扣点的模式,其核心在于保持GMV的持续高增长。相比于电商,外卖餐饮平台入口的优势在于其绝对的高频需求。但如果要横向地比较GMV大小,美团要远小于京东和阿里,这是外卖行业高频但小额的特征所决定的。

我们说过外卖是一个大行业,大在它的“刚需”和“高频”,市场之广阔与渗透率之低决定了行业远未到达天花板,美团外卖每日1800万单的体量基本与2017年末一线快递的日均单量相当;但与此同时,外卖也是一个“小”行业,小在它的“小额”,美团外卖40元/单的ASP使得它GMV无法同京东更遑论淘宝相比。

整体来说,美团外卖从用户获取到收入变现的这一过程,是存在正反馈的:1)吸引流量,在C端提升市场份额→2)更强大的引流能力和市场份额吸引更多的商户入驻,强化对C端客户的吸引力→3)份额越大,外卖平台在商户扣点上的议价能力越高→4)变现能力越强→5)适当反馈部分利益给C端客户与商户,继续强化市场份额。

如果上述的逻辑链能够成立,那么这个正反馈过程中,核心中的核心便是市场份额,变现能力的提升是基于行业的垄断地位和龙头壁垒,这也是为何所有的外卖应用在前期疯狂烧钱培育市场的因素。

2.4.2. 从成本模式想到的:美团外卖对物流的依赖更类似于京东

但美团外卖与淘宝相比,不那么完美的地方在于,相比于淘宝的利润指数模型,美团同时需要负责商品配送,尽管它所出售的商品并不属于它。而京东则负责配送自营商品和部分第三方商品(收取物流费用)。因此当我们不考虑京东在购买商品上的成本(当然这种做法并不严谨,因为对于零售商而言是大头)的话,美团的成本结构或许将近似于京东:即物流履约成本、营销成本、技术费用以及管理费用成为主要的成本支出项。

美团的物流究竟是自营、还是外包、还是使用众包物流,都不改变模式的本质:我们只需要聚焦物流成本由谁负担,美团虽然不自己拥有美团小哥,但确确实实地给出了物流成本,自营的外卖小哥与众包和外包相比,差别不过是每月的固定工资。我们总结了淘宝、美团外卖与京东的物流成本走向如下,不禁再次感叹平台模式在盈利性上的优越。

2.4.3. 一个脆弱的盈利模型

所以总结来说,外卖行业的收入弹性基本依赖扣点与ASP(短期波动不会太大),成本弹性基本依赖上文所说的技术(有极限)和减少补贴。因此关键之处在于扣点和补贴,而二者改善的前提条件,都是行业格局获得改善,也就是“走向垄断”。

我们囿于数据的有限,只能做出理论性的弹性测试,考虑各类情境下,外卖平台在毛利角度的盈利能力。这个模型中我们考虑几个因子:

1) 客单价水平:我们以20元/单作为客单价水平的下限(往往是大部分商家的起送价),以10元/单的价格涨幅作为阶梯,累加到50元/单;

2) 扣点水平:分别设定为13%、15%、17%;

3) 平台佣金收入:按照客单价X扣点水平计算得到;

4) 平台收取的派送费:我们打开美团外卖,发现在非夜宵时段,近距离1km以内平台收取的配送费为5元/单,2-3km的派送费为6元/但,3km左右的为7元/单,因此我们取中位数6元/单作为测算数字;

5) 配送员成本:配送员成本我们按照6、7、9元/单进行假设;

就我们所给予的关于毛利的弹性测算,会发现在绝大部分情景假设下,平台都能够实现正向的毛利率,甚至在高客单价时的毛利水平相当不低。但需要强调的一点是,这仅仅是一个集理论与理想于一身的假设模型,参数上的失之毫厘可能会造成结论上的谬之千里,美团的外卖盈利模型实际上非常脆弱。因为模型当中没有考虑到的因子是:

1)互联网外卖企业,大概率需要支付高额的销售费用(地推与不间断的广告,最重要的是对客户的补贴),根据现状,单个客户的补贴额度通常以红包的形式出现;

2) 模型中未考虑管理费用(源源不断的研发投入和人工费用),但一般管理费用的增长可能慢于单量和收入的增长,具备规模效应。

行业格局左右了扣点水平和补贴水平。理论角度,当行业格局达到稳态,扣点稳定、大规模补贴战不再发生时,外卖平台的盈利是存在可能的。但这个存在于可能性中的盈利实际上非常脆弱,非垄断市场里,一旦某一个竞争方开始通过提升扣点的方式打算“收割市场”,另一方只要相应地降低扣点并提升补贴,商家和用户都会被大规模分流,因此博弈面决定了短期难以常态化且规模化地大幅提升毛利率,但微利存在可能。

2.4.4. 垄断艰难是盈利脆弱的根源

既然非垄断市场无法盈利,那么就外卖平台行业而言,垄断会不会、什么时候会形成?

我们的结论是很难。相比于技术创新,中国的互联网独角兽企业更多是在商业模式上进行创新,而商业模式的创新意味着模仿成本低廉,后发优势存在,美团外卖正是这其中的受益者。而外卖行业,更是众多行业中同质化竞争尤其严重的一个。

同质化竞争意味着需要烧钱养用户。但烧钱不过是战术上的勤奋,而非战略上的精明。历史上的垄断,大多基于对供需的把控。供给上,或是基于对供应源头的掌握,如钻石开采商De Beers;或是基于无法打破的区域、政策性资源,譬如能源、铁路和区域性基础设施行业港口与机场;需求上的把握譬如高昂的转移成本,比如一个不用微信的人,就要承担相当大的社交成本,因此微信对他而言是不得不用;那么回到外卖行业,什么能够为一个外卖平台带来难以逾越的壁垒?

我们需要回到外卖平台的供需。

首先是供给端,供给端的第一个要素是商家

就商家或商品而言,外卖平台本质提供的是一个交易机会,商家在这里有机会扩充线下的空间与时间;而对于消费者,正是对于平台上商品的“有所图”,才会一次又一次地点开APP。淘宝/天猫之所以对商家提出强制平台二选一的要求,优质商品稀缺性就是原因。同理外卖平台才会吸引百胜、麦当劳等头部卖家,一方面拉高ASP,更重要的是在这个需求随时变化的时代留住高净值客户,同时开拓各种各样新的品类:比如超市、生鲜、下午茶。

但就当前而言,平台之间的商家很难实现真正的差异化。

1)难以差异化的第一个原因在于当前较低的渗透率,餐饮外卖对于整个餐饮行业的渗透率仅有5%左右,大部分商家都有足够的能力应付当前的需求,因此站在商家角度,双平台会是最优选择,另一方面,厨房的供给扩充实际上也未必很难;

2)其次从平台战略,中早期地推阶段没有拉开差距(美团270万家VS饿了么200万家),而现在双方的用户规模使得商家地推成本相对不如早期那么高,当前提供更多SKU已经是两个平台的共同想法,平台对医药、生鲜、蔬果、下午茶等的扩充我们都看在眼里,但这些需求都不及正餐外卖来得高频。

供给端的第二个要素是运力

相比互联网人士每日谈论的流量等名词,运力实在是个相对低调的要素。但从实际角度,运力是一个短期不稀缺,但在长期内越来越珍贵的要素。

运力的第一个稀缺性是人口红利的逐渐消减。按照PopulationPyramid给出的估测,2017年国内20-45岁的男性人口比例在19.9%,对应的人口数量是2.76亿人,但等到2022年,这个比例将会降到18.3%,再过5年则只剩下17.7%,绝对人口剩下2.51亿人。——而外卖行业对全职青年劳动力的吸纳人数以百万计,如果按照100万全职骑手计算,占比大概是千分之三至千分之四之间,未来这个比例会更高,可见对于人力的需求是一年比一年紧张的。

运力的第二个稀缺性,体现在即时物流规模效应有限。我们在前文里已经解释了,即时性和随机性使得单个外卖骑手日均派送量远低于快递员。再做一个简单的横向比较就能理解:美团2017年底的日均单量在1800万单,这个数字略介于中通在3Q2017-4Q2017时的平均1669-2190万票/天,但官网显示,中通快递的整体从业人员数量大体在30余万人左右(注意这里不仅是末端人员),美团外卖的总体活跃骑手数量则在50万人左右,整体骑手数字可能会是50万的2倍。

当前现状,不论是美团外卖亦或是饿了么,都通过众包平台雇佣大量兼职骑手,众包平台上的非全职骑手在稳定性上存在一定缺陷,因此短期平台的考验在于维持运力的稳定,而长期随着有效劳动力供给的下降和行业的自然增长,平台与骑手的关系将会越来越成为外卖平台竞争中的关键因素。

需求能够构筑壁垒吗?

需求端的用户获取与留存,几乎已被自媒体上的各类文章从头到家剖析过无数遍,我们只用两个事例便可以感受到,“烧钱补贴来的用户难以谈及粘度”:一是美团打车进上海,二是滴滴外卖打无锡。短期的疯狂补贴在用户获取上几乎无往不利,因为平台提供的服务同质化。在中短期应用场景和模式不发生大变化的前提下,我们很难得到现在“外卖平台用户存在黏度,外卖平台有粉丝”的结论。

BCG给出过一个很有意思的数字——相比美帝人民,中国网民更年轻也更愿意尝试新应用,但使用次数能够超过10次的APP数量却远远更低,也就是说,中国互联网界流量朝着头部应用集中的趋势最为显著。一个万能且不占内存的应用或许是最理想的应用(比如微信+一堆优化好了的小程序,使得微信趋近于一个迷你操作系统)。

那么就此而言,美团的破解之道,或许就是尽量去承担本地生活万能应用的角色。当它汇聚了外卖、团购、酒店、点评、打车和单车的所有功能,等于包揽了大部分本地生活需求,此时对用户的粘度将会加强。

此外,在提升用户黏度的过程当中,为应用赋予社交属性或许是一条近道。红包在传统的概念里只是一个烧补贴拉用户的动作,但一旦红包具备了分享功能,甚至具备了“第X个人拿到的优惠最多”这样的功能时,它的社交属性就会被大幅度强化,从而能够形成小范围内的引流效应,这或许会是中长期用户累计的重要手段。

2.4.5. 结论:短期格局无解,但运力与黏性是核心

代入外卖行业,供给就是平台上的餐厅与商品、以及平台对接的运力,需求则为平台用户。当我们将这几项要素逐一分解,发现短期内,供需两端都难以体现出很强的区别,因此我们判断,短期外卖行业的格局将会继续拉锯,低毛利会是常态;中长期来看,垄断的可能与否则取决于双方对稀缺资源——运力的把握,以及通过“万能平台”和社交属性黏住客户。

当前的外卖行业,一是资本再一次为双方的竞争装上了新弹药:饿了么95亿美金卖身阿里,美团现金流也十分充沛;二是从本地生活的战略地位,餐饮是绝对的高频场景,消费数据不可或缺,饿了么会成为阿里新零售拼图中的重要一块,从竞争维度,双方短期预计也不会放松。因此格局的改善会是缓慢前行的。

3美团半部融资史:钱从哪里来,烧向哪里去

从大多数平台都昙花一现的团购时代走来,美团的布局看似没有边界,但其主业始终围绕着本地生活这一条中轴线——尤其是食与行。美团点评集团已经形成了由美团团购、美团外卖、大众点评、美团打车甚至摩拜的一体化生活服务平台,版图扩张的过程中既有内生发育(外卖与打车),也有外部并购(点评与摩拜)。

3.1.1. 美团团购:团购市场兴衰的亲历者

美团的初始定位是团购网站,这一印记至今仍然烙印在公司的名称之上,而后由团购网站开始延伸,转向本地生活最高频的入口外卖平台。

这是美团的开始,2010年美团只是一个团购网站,提供超低折扣的生活消费服务,它在短时间内迅速崛起,成功转型为综合生活服务O2O平台,业务包括美团外卖、团购、猫眼、美团打车等,2015年和大众合并后被称为“新美大”。2017年10月19日,美团完成F轮融资,融资金额为40亿美元,投后估值达到300亿美元。

3.1.2. 千团大战下半场胜出

大多数8090后或许都记得千团大战的年代,2010年左右,研报里还不太提消费升级,苹果还未下乡,绝大部分的互联网流量还停留在PC端上,团购风从Groupon吹回国内,各类餐厅开始在团购网站上提供低至3-4折的商品,而后,团购商品类型从餐饮到酒店、旅游、各类折扣门票,团购网站如雨后春笋,互联网初见烧钱补贴。在这个过程中,美团是参与者,也是最后的胜出者。

千团大战持续到2014年左右,格局就已经基本确立。根据易观国际数据,美团已经基本完成了对团购市场的收割,2015年拿下大众点评之后,美团在团购市场市占率达到80%,团购行业霸主地位几乎不可动摇。但摆在美团面前的现实问题是,2015年后尽管美+大的垄断格局基本形成,但团购行业增速开始放缓,而如果从互联网行业最关注的活跃用户数这一指标进行观察,2016年,团购覆盖的人数已经走入下行通道。

3.1.3. 团购网站的盈利模式

团购的盈利模式主要包括5种:产品销售、广告费获利、商家服务费、交易佣金、盟授权费用。目前团购的主要产品包括餐饮、酒店、旅行、装修建材、家居用品、汽车、房产、家电、培训、电脑、数码、生活用品等各个方面。在需要烧钱打市场的时候,广告能够带来的盈利规模十分有限;团购网站依靠其优质的服务平台整合商家端与客户端,从当中赚取的差价是其主要盈利来源,并且运营能力越强,盈利能力会越强。

3.2. 大众点评:轻交易重点评

毫不夸张地说,大众点评是美团点评集团旗下最优质的资产之一。大众点评之于本地,类似于豆瓣之于电影,它是用户自发聚集、点评、获取信息形成循环的平台,轻交易而重点评。

美团于2015年10月宣布与大众点评合作,而后在业务层面,大众点评的业务重点是低频,高客单价业务,如婚庆、会展等,不再参与高频、低客单价领域的价格战、补贴战。在管理层层面,张涛于2015年宣布退隐,不再担任联席CEO,这意味着张涛不再具体参与公司业务,新公司由王兴一人担任。

美团收购大众点评的时机非常巧妙,正是团购业务用户数量处于顶峰,外卖行业竞争行至中途,饿了么百度与美团三国交战局势不明之时。大众点评对美团的第一个意义,在于它为美团本地生活服务开辟了流量入口,并导入了更多优质的商家资源。

大众点评的核心价值是C端用户真实的点评数据,聚沙成塔之后,会有更多的用户进入进行点评和推广,无形之间形成口碑效应,甚至具备一定的社交属性,这就意味着大众点评的模式在用户激活和自发推广上的能力极高,营销费用相比其他的互联网公司更低。但轻交易而重点评的模式,使其变现模式相对匮乏,变现模式依然为广告与佣金,GMV和收入主要依赖于点评的团购业务。大众点评在新美大的整个体系里,是作为一个优质流量入口的角色存在的。

3.3. 打车与摩拜:本地出行拼图的最后一块

3.3.1. 打车:撬开滴滴市场的一角,寻找一本万利的盈利模型

截止目前为止,美团打车开通的城市仅有南京与上海,在强二线城市南京作为试点运营了十个月后,美团打车在第二站上海一战成名。

1) 一是勇气可嘉,在所有人都以为共享出行领域的硝烟几乎已经消散之际,美团大规模地选择一座一线城市与滴滴正面开战;

2) 二是美团占领市场的速度之快,美团打车在上海实行前三单每单各减免14元的补贴,第三天美团就宣布上海的日订单量突破30万单,拿下30%的市场份额。

美团对于打车服务的探索几乎是非常自然的:技术上,外卖餐饮本就是LBS业务,美团对于地图、调度等都有一套现存的技术体系;商业逻辑上,美团如果将自己定位为本地生活超级平台,衣食住行,出行是下一个美团尚未涉足的高频板块;商业模式上,外卖成本高企,团购已过巅峰,点评变现乏力,美团需要的是能够快速产生交易额、同时能够实现边际成本递减的行业,那么纵览本地生活板块,还有哪个项目比打车更合适呢?

前三天美团市占率的快速提升,依赖于美团对于用户和司机端的大规模补贴:司机方面,根据搜狐,美团在南京对司机收入的扣点为8%,滴滴在25%左右;上海这边美团则是前三个月司机扣点为0,因此出现了大量司机从滴滴转投美团的情况;用户方面,前三单每单减免14元,必然吸引大量客户。美团在上海的高歌猛进不禁令投资人和看客们扪心自问一句:烧钱带来的市场份额,真的那么巩固吗?——尽管这句话在整个互联网烧钱史上被问了成千上万遍。

但关于美团打车每单补贴水平是否可持续是当前的分歧所在,烧钱不是永久之计,在滴滴回头补贴、美团补贴水平消退之下,烧来的市场份额能够持续多久?这是摆在美团打车面前的现实问题;另外,逐个城市地攻占,需要耗费多少的时间与精力,这一问题也需要考虑。最重要的是,打车行业的壁垒除了用户,更多在于地方政府的政策壁垒和对司机的监管能力,这已经在滴滴近来的公关危机中有所体现。事实上在这种类“公用事业”、“城市服务”的行业中,垄断公司往往容易带来店大欺客的后果(如American Water对自来水的涨价),美团打车利用的正是此环境下的消费者心理。

3.3.2. 摩拜:为什么买摩拜?

摩拜则是美团第二个关于收购的惊天巨案。除了感叹美团之有钱外,或许更多的分歧在于二者如何产生业务协同。

第一个问题:美团收摩拜,一个用户对应多少钱?

QuestMobile数据显示,2017年10月23日至29日这一周,摩拜单车周活跃用户量达3128万,APP日均使用次数摩拜单车为3626万次。摩拜的周度活跃用户数就已超过了美团外卖APP的月活用户数(不包括美大导流)。

摩拜官方号称的整体注册用户数超过了1亿,2017年底的周度活跃用户数量在3000万左右。那么按照美团收购摩拜的37亿美金对价进行计算,只考虑摩拜的用户,对应单个用户的成本是37美金,大概是237元人民币,而在互联网流量进入存量时代的当下,单个应用要获取一个新客户的流量成本已经很高,互联网金融行业的获客成本在500元左右,相比之下,我们可以认为美团收购摩拜的对价中,很大比例是在购买摩拜的用户,未来或许会通过各种各样的方式将其变为美团的用户,例如摩拜过去的股东滴滴已经在其中植入了顺风车功能;而当我们在2018年6月21日凌晨再次打开摩拜(此时美团的全资收购早已完成)时,已看不到摩拜向滴滴的导流页面。

3.4. 总结:什么是美团?

3.4.1. 烧出来的本地生活帝国

我们总结美团的历史,会发现这是一家在进行融资与投资、把握行业风口上都异常精明的公司,融资的金额异常巨大——我们以美团、大众点评和摩拜单车作为主体,统计所得的融资总金额在142亿美金,对应人民币在891亿元(其中由于部分数据不可得的因素或与实际存在一定出入),这个数字不仅缔造了当下的美团帝国,它的背后更是中国互联网在最近十年里资本与巨头大举介入、改变行业格局、甚至改造线下生活的历史缩影。

3.4.2. 感性认知美团的本地生活生态图谱

对美团分析到现在,我们已经可以看到一张逐渐清晰的图谱:

1) 大众点评:是流量的入口,在本地生活信息(尤其餐饮)获取上做到了垄断。成本主要是早期地推但已经基本完成,盈利能力是有,但不会提供太多GMV和收入;

2) 团购:下坡路上一去不回头,但如果从盈利能力来看,类似大众点评的逻辑,我们预计团购业务也属于盈利资产;

3) 外卖餐饮:行业大+交易属性强,收入体量也大,但经营中需要大量补贴和物流成本,盈利与否不取决于公司自身的治理,而是行业的格局;

4) 打车:技术上、商业逻辑和商业模式上的自然延伸,当前覆盖的城市不多;

5) 摩拜:可以被看作是流量入口,业务上的协同效果存疑。

自此,衣食住行作为本地生活最为高频的几大需求,美团在食和行上的布局已经基本完善。

衣的特点在于可以有库存,因此出现了淘宝、天猫、京东、拼多多和唯品会这样的电商承担了大部分在线零售;阿里巴巴之所以没有将电商上的超强优势移植到本地生活上,很大原因在于本地生活中餐饮和出行服务的不可存储性,全国网络失效,前期成本在于大规模地推,后续竞争力在于即时物流和硬资产;

“住”的需求相对没有餐饮和出行高频。而除了租房售房的需求外,实际上根据trustdata数据,2018年3月,美团酒店以2270万的单月间夜量首次超过携程、去哪儿、同程艺龙的总和。美团酒店依赖的正是一站式的场景植入。

因此我们可以说,在本地生活上,暂时还没有出现能够超越美团的企业。

4 猜想:美团未来做什么?

没有边界,围绕本地。美团的终极对手,或许不是滴滴,而是屹立在流量终端、掌握大部分交易的阿里巴巴。

4.1.1. 阿里巴巴狙击美团的第一个理由:我也要做——本地生活大入口

在刻板印象里,阿里巴巴一直是一家“强线上、弱线下”的公司。但其实自菜鸟网络,到口碑,再到新零售,阿里巴巴对线下的“企图心”其实从未弱过。

阿里巴巴对饿了么的收购与其商业逻辑非常自洽:阿里巴巴的现金牛平台(淘宝天猫),在商业变现上几乎站在了顶端,但属于流量终点,因此我们看到阿里巴巴体系在过去的数年中,对流量入口有着诸多布局。而在线外卖行业具备了流量入口和交易变现的双重价值——因为吃饭,对于民以食为天的中国人民而言,简直没有比这更高频次的消费了,同时饿了么的物流能力也将成为阿里新零售末端的重要运力。

4.1.2. 阿里巴巴狙击美团的第二个理由:怕你也做——美团、电商、新零售

美团外卖在经过了2-3年的外卖大战之后,已经建立起了非常完备的末端配送能力。实际上,作为阿里模式与京东模式的混合者,美团在交易和物流上都具备能力,美团在新零售上欠缺的唯一环节就是线下的实体门店(当然我们不否认这是新零售核心中的核心要素),那么以美团在业务扩展层面的进攻性,它是否有能可能想在生鲜新零售中分一杯羹?

于是在2017年7月19日,点评首家业态“掌鱼生鲜”在望京的博泰国际商业广场开业。这家店在舆论上的水花似乎并不太大,但足以体现出美团对于新零售的野心和想法。美团的企图心或许会激励它日后进军更多的电商品类。

5 结论

新美大是一家神奇的公司,它几乎见证了整个中国互联网的烧钱历史,并且一次又一次地超出预期,于落后之际赶超。在商业上,尽管盈利未知,但我们看到的是这家公司极其强烈的企图心,这使得在本地生活的各类服务上,美团的地位和作用已经难以取代,未来以交易为基础的外卖业务将会是公司的现金牛支撑,物流能力的实施至关重要。

6 风险提示

行业竞争格局恶化;物流运力紧缺

注:文中报告节选自天风证券研究所已公开发布研究报告,具体报告内容及相关风险提示等详见完整版报告。