如果提到火锅，你最先想到的是什么?
这个问题如果放在几年前，答案或许会是五花八门的“重庆老火锅”、“泰式小火锅”、“小天鹅”等等，但到了今天，回答是整齐划一的“海底捞”。
今年5月17日，这家被传上市多年的餐饮龙头正式向港交所递交上市申请，迈出了里程碑式的一大步。
从其招股说明书中，我们能看到海底捞逆天的业绩水平：海底捞已经在国内主要中式餐饮品牌中排名第一，以翻台率、年度收入和年度客流量计算，排名国内五大餐饮品牌之首。2017年客流量超过1.03亿人次，在中国内地，每家门店每天平均有近1500人次造访。
财务数据显示，从2015年到2017年，海底捞的收入由57.57亿元增长至106.37亿元。同期，年度利润由4.11亿元增长至11.94亿元。
仅用了24年就成为所在品类举国闻名的代名词，还走了向上市，这在竞争惨烈而地区壁垒林立的餐饮业实属不易。上一次做到这一点的是广州酒家(成立于1939年，于2017年在A股上市)，但所有门店均位于广州，名声和规模远比不上如日中天的海底捞。
更难得的是，海底捞向世人证明，爆款也可以长久。
那么海底捞究竟是如何在众多火锅店中脱颖而出，又是如何让好口碑持续发酵而经久不衰的呢？
本文将从三个维度——员工、顾客和供应链来做出解释。
01 员工要素
北极星指标引领发展方向
北极星指标(North Star Metric)指的是一个公司唯一重要的指标，在硅谷增长黑客大会上被提出。之所以叫北极星指标，是因为一旦确立，就像北极星在天上的位置一样，不会变化，全体上下都要朝这个方向齐头并进。
在以服务著称的海底捞企业中，这个指标就是顾客满意度。在创始人张勇看来，一家餐厅到底好不好，虽然很难具体描述，但其实顾客、员工，包括去检查的人都可以感知到，餐厅也能这样建立起非常准确的口碑。
那么这个指标怎么考呢？很简单，就是组织一队“神秘访客”亲自去店里体验、考核，这样出来的结果非常准。张勇会把所有的海底捞门店分成A、 B、 C三级，A级获得表彰，B级暂且不动，C级不处罚但接受辅导，如果超过辅导期依然不达标，C级店的店长就遭到淘汰。
但在找到自己的北极星前，海底捞也走过弯路。例如尝试把KPI细化，规定客人杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布等，结果变成了形式主义，服务员不考虑顾客意愿，强行加水和套手机套。又例如把翻台率作为KPI，结果服务员为了追求高翻台率，把定位客人的位置给了现场等位的客人，引起顾客抱怨……
绩效考核被称为“必要的恶(necessary evil)”,难以把控其影响但又不可或缺。好的KPI就像跑车，所有零件运转舒畅，跑起来油耗也低；有问题的KPI就像压路机，虽然面对“不法之徒”有一点效果，但油耗实在太大，还把自己的零件压迫得吱嘎作响。
对于劳动密集又流动性高的餐饮业，掌握好规束员工的行为路径与给员工足够的灵活性以提供人性化的服务之间的平衡是设定指标的核心。因此，客户满意度作为北极星指标，能够从以下5方面体现：
1.背负着用户从产品/服务中得到的真实价值，即愉悦的就餐体验；
2.反映顾客活跃程度，能够驱动收益，如果满意程度够高，消费者自然会再来；
3.有预测性，引导公司的其他活动，例如喜欢西瓜的客人多，采购部门就会多准备；
4.能够被公司上下所理解，人们可以就如何提高服务质量进行交流；
5.引领公司往更好的方向发展，而不会走向形式主义或是顾此失彼。
围绕这一中心指标，海底捞对员工的放权达到了令人惊讶的程度。例如店里最基层的服务员有免单权，他们能给一整桌客人免单。对此创始人张勇给出的理由是，这些服务员都是从家乡出来的，在北京、上海没有亲人，但他们也有社交的需求，需要朋友圈，希望受人尊重。更重要的是，经过这个环节，顾客和员工间建立了情感联系，进一步驱动了客户的品牌忠诚度——一个北极星指标能够持续发出光芒，照亮企业在经营中其他方面的道路。
根据沙利文调查,海底捞在中式正餐厅品牌的就餐体验中排名第一，约99.3%曾在海底捞就餐过的参与者感到满意，其中超过50%参与者对就餐满体验感到非常满意。
极致用餐体验带来的高满意度提升了餐厅顾客的用户黏性。68.3%曾在海底捞就餐过的参与者至少每月光顾一次海底捞，而98.2%曾在海底捞就餐过的参与者表示愿意再次光临。
02 顾客要素
社交属性引爆自传播
电影《喜欢你》中说：“火锅在情色食物排行榜上排名第一，因为它和情人间的某种亲密行为实在太像，两个人不断交换口水，还会心跳加速，面红耳赤，口干舌燥，没酒也醉……”
或许是因为出身于热闹的市井，火锅天生适合呼朋引伴，如一位朋友所言，冬天的温暖莫过于我们聚在一起时一勺热汤的温度。
在吃火锅时，大家围炉而坐，一边吆喝下菜，一边动手翻煮——谁还有空看手机？于是火锅店就成了增进亲密关系的绝佳场所。
但那么多火锅店，为什么偏偏是海底捞胜出？原因很简单，海底捞在服务细节上进行了改良，使这种社交属性能够不局限在店里，而是通过社交媒体扩散出去并持续发酵。
1.颜值提升。海底捞聪明地提升了火锅在装盘、摆盘和装修上的审美感，在挑逗味蕾的同时还调动视觉，五颜六色地一下子摆满一桌，即刻就能拍照发朋友圈，不用像在其他餐厅那样纠结于是等菜上齐拍照还是马上下筷。后来，延伸出各式各样的“海底捞网红吃法”，在抖音这样的视频网站上受到欢迎，进一步加强了海底捞的品牌效应。
2.彩蛋植入。为了避免人多时的等位造成顾客满意度下降，海底捞会给等位的客人提供有针对性的服务：女性做美甲，男性玩电脑，小朋友玩棋牌游戏，大家各有所乐。
3.超出预期。海底捞服务的贴心程度令人惊讶，最典型的事件莫过于顾客询问服务员能否把没吃完的西瓜带走，服务员不仅照做了，甚至给客人打包了一整个西瓜。网络上流传的“人类已经无法阻止海底捞”系列足以证明海底捞的服务有多深入人心。
4.高透明度。在“后厨事件”后，海底捞不仅正面认错道歉，更是将厨房升级为完全可视化的，还对厨房内监控设备进行了硬件升级，实现网络化监控。顾客能够看到自己食材的加工过程，吃得更放心。
5.场景改善。海底捞在洞悉消费者的痛点上显然下了不少功夫。传统的火锅店油烟乱窜，顾客在享受之后却要面对满身浓重的气味，造成糟糕的“终值体验”，也让一些在意形象的女生对下一次光顾产生顾虑。但海底捞想到了这一点，在门店中布置了大功率的抽气装置，为顾客解决了这个烦恼，能够“优雅地”吃火锅。
正是从这些小处出发，海底捞一点点做出差异化，打动顾客。
对于服务体验大过产品口味的中高端餐饮业，还有什么比社交媒体上的UGC内容能起到更好的营销效果？
正是凭借着超强的社交属性，海底捞最终成为火锅市场的“收割者”。
03 供应链
标准化打破单点竞争
一套《舌尖上的中国》以食物为窗口，反映出了“一方水土养一方人”的博大美好，让人对中餐的品类繁多感到骄傲，但对于餐饮业而言，却是进行扩张的障碍。哪怕只是一个小型餐馆都有数十个菜品，从材质、调料、火候时间到工序和摆盘搭配，都需要现场工作人员的经验把控。而想要更具竞争力则可能需要有特色菜品，进一步加高了标准化建设的技术壁垒，要让千里之外的分店在每道菜的色香味上呈现出完全一致的效果，几乎是不可能的。
但对于海底捞而言，这个难度大大降低了。火锅的味道灵魂在于汤锅底料，只要总部的研发部门掌握配方，就能分别在每个门店进行推广复制，所以海底捞的地域扩张速度较快，而开放了加盟政策的呷哺呷哺则更快。
此外，海底捞于2011年引入阿米巴经营模式，将公司的职能部门进一步细化成小集体，量化赋权，在调动负责人积极性的同时，进一步降低了流程标准化的难度。
在集团化的餐厅品牌中，光是厨师的分工就有切菜、配菜、掌勺等，大项下面又依据菜品种类和等级有不同分配。厨师从入校培训，到做基础工作“打下手” ，再到掌勺一些简单的菜，最后到有足够资格主理大菜，没有七八年是很难走完全程的。这样超长的厨师生产链条使这个行业呈现出两极分化，高端层供不应求，大厨名厨的人力成本也水涨船高。
海底捞在这里又有了优势：研发部门统一汤底、蘸料，具体到门店只要进行原料调配，剩下的上菜和辅助顾客下菜就能够交付给最普通的服务员完成。再往下一层，火锅的自助式服务大大减少了对服务员的数量要求，但质量在海底捞还是要保障的。
火锅也许是大杂烩，但海底捞将旗下的底料加工、物流配送、供应链管理、门店装修、一级服务人员培训等全部分拆，实行条理清晰的模块化管理， 为其进一步在产业链上布局做好铺垫，也让它在供应商议价中有了更足的底气。
海底捞降低了人工成本，以优质服务形成差异点以提高价格(服务员一刻不离地换盘和加水也能够起到变相催客的作用，进一步提升翻台率)；快速扩张实现规模化，引入阿米巴经营提升运营效率。
海底捞凭借着在整条供应链上的高标准化结成一张网络，在心智可得(Mental availability)和实体可得(Physical availability)上都突破了以往餐饮店的单点竞争，像搭拼图那样让各个模块相互咬合彼此嵌套，发挥协同效应，既能进行实时动态的全局优化，又能实现个性化、低成本、高效率的价值聚合，让员工、顾客和供应链三个方面的制度设计都符合人性，很接地气。对于海底捞而言，恐怕与其他餐厅的竞争都是“降维打击”。
在这个曝光率极高的时代，成为风头一时的网红也许没那么难——一叶轻舟在侥幸之下确实能够杀出重围。但如果只注重开店红利期的爆红，失去了努力的动力，魅力和新鲜感都将不再持续增长，让人只想三过大门而不入。而只有像海底捞这样持续改进自身的服务体系，集结成一只舰队，摆好阵仗，步步为营，才能做到常打胜仗，花开不败。
一个清华学生在课堂上向创始人张勇提问：“你认为你成功的最主要原因是什么？”张勇很是为难，毕竟成功不是单一因素就能造就的。但他想了想还是给出了回答：“可能是因为我比较善吧。”
乔布斯曾阐明苹果取得奇迹的缘由：“我们只是尽自己的努力去尝试和创造(以及保护)我们所期望得到的用户体验。”
二者看似不同，但其思想内核有着异曲同工之处：君子爱财，取之有道；企业谋利，人性为基。
海底捞发展到今天，盈利其实只是它实现社会期望价值的副产品，而利润来源于深切的人性关怀，即注重员工的成长性并能激发其自尊，有能力为满足顾客所需提供各种资源，打造具有高维竞争力的上下关系。简而言之，海底捞的逆天成就扎根于它接地气的思维和行动方式。