在实际管理工作中，我们许多经理人总是不满、暴躁、沮丧、抱怨压力巨大。原因是消费者期望升高，成本增加，人员流动率较高，员工忠诚度下降，怠工现象严重，生产率低下……

　　归根一句话“人心散了，队伍不好带啊？！”那么，应该怎样解决这个问题呢？

　　建立一支高绩效团队，请采取以下必要措施：

　　第一步：要探索航向、筑建共同愿景，打造生命共同体。

　　“共同愿景”是指组织中人们共同愿望的景象。它要求组织的全体成员拥有一个衷心的共有的目标、价值观与使命感，把大家凝聚在一起。为实现大家衷心渴望实现的目标，而主动地去认真努力学习、追求卓越。

　　让我们分享一下优秀团队的使命和愿景：

　　McDonald’s: 让每一个顾客每一次都体验到最高效率的Q（品质）、S（服务）、C（清洁）与V（物有所值）。

　　Microsoft: A computer on every desk and in every home.

　　TCL: 为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。

　　海尔： 敬业报国 追求卓越

　　中国移动： 成为卓越品质的创造者

　　“世界第一经理人”通用电器前CEO杰克 ·韦尔奇宣称，满意的顾客是公司组织相关利益者获得工作稳定性的惟一来源。尽管资本市场相关利益者的能力可以决定公司的实力，但最终的标准还是顾客满意度。为此我们必须了解什么对你的相关利益者（客户）最重要，然后界定团队使命、价值观，创造能把团队使命与顾客需求相联结的愿景和策略。

　　在这个过程中我们要认真思考几个关键问题：

　　1. 谁是我们的客户？我们提供什么商品和服务？（相关利益者的需求）

　　2. 我们为什么要做业务？我们对客户的生活能够提供什么价值？（团队使命与价值观）

　　3. 我们试图取得什么绩效？我们怎么做才能实现？（愿景与策略）

　　现在将你团队的使命与客户的需求相结合，通过分享我们想要创造的未来的前景，建立并达成团队（工作组）间的共同承诺。

　　第二步：要确立目标，规范流程，设定明确的共同价值判断标准。

　　确立目标也意味，着手做任何一件事前，先认清方向。如此不但可对目前所处的状况了解得更透彻，而且在追求目标的过程中，也不致误入歧途，白费工夫。这要求我们每次开始一个新项目的时候，要确保树立了SMART目标（明确的、可衡量的、可得到的、结果导向的和限制时间的）（Specific , Measurable , Attainable , Result-oriented, and Time-bounded）。确保这些目标对于在该团队中的每一个人都是明显的和可以达到的。从此时此刻起，一举一动，一切价值标准，都必须以此为依据；我们应该时刻把团队目标谨记在心，每天都要朝此迈进，以终为始。

　　为了获得高绩效在团队目标基础上所建立的正确的流程体现在队员合作愉快，工作进行顺利，消除无意义的活动。正确的流程方能灵活调整，以满足相关利益者的特殊需求和应对突发事件避免做错误的决定，有效地减少摩擦成本，使企业的效益最大化。关于流程，目前世界上可以说，最好的、最严谨的、可以执行的，莫过于“六西格玛”了。“六西格玛”就代表近乎完美，零缺陷的质量管理标准。具体相关数据可以表示如下：

　　1西格玛：690000次失误/百万次操作； 2西格玛：308000次失误/百万次操作；

　　3西格玛：66800次失误/百万次操作； 4西格玛：6210次失误/百万次操作；

　　5西格玛：230次失误/百万次操作； 6西格玛：3.4次失误/百万次操作；

　　不同的团队表现出不同的价值观，卓越的团队其价值观共同的特征是：

　　1.人的价值高于物的价值；

　　2.共同的价值高于个人的价值；

　　3相关利益者价值（客户价值和社会价值）高于团队价值。

　　团队共同价值观的评判标准应是：

　　共同的 团队成员都接受、认可并相信它

　　实际奉行的 团队内外都有实例体现

　　以价值观为动力 如果某一价值不存在，你宁可不要在此工作

　　重要性 团队所有决定与决策都建立在这些价值之上，价值观则是可以供你依赖的磐石

　　按照诺基亚CEO奥里拉的说法，诺基亚的“硬件”是共同的愿景、组织、流程与原则，

　　而“软件”则是精神、信任、激励与价值观。诺基亚能够持续成功的秘密，在于有效地创造了自觉（consciousness，带来快速行动能力）、激情（emotion，带来对组织目标的自主承诺）、无所畏惧（no-fear，带来勇于承担）的企业价值观。

　　第三步：要培养团队思维，击掌为盟，形成伙伴协议。

　　某一著名调查机构对职员调查，发现：

　　· 只有44%的职员明确了解其所在公司的最重要目标；

　　· 只有19%的职员明确的树立了工作目标；

　　· 只有 9%的职员认为他们的工作与其所在公司的首要任务有密切的关系；

　　· 只有19%的职员对其所在公司的首要任务有较强的责任感。

　　事实上，不论你是否担任领导职务，培养团队思维与团队的其他成员达成共识形成“绩

　　效协议”又称“伙伴协议”，十分重要。借着这种协议，从属关系转换为合伙关系，上对下的监督则转变为自我监督，双方才能扬长避短，击掌为盟，顺利完成共同目标。

　　这种协议可以是正式的，也可以是非正式的；可以是书面的，也可以是口头的。达成简单的协议我们要把握五项要素，其目的是确保形成共同意见和一致性。这五项要素列举如下：

　　1.彼此预期的结果，包括目标与时限，但方法不计。

　　2.达成目标的原则、方针或行为的限度。

　　3.可利用得人力、物力、财力、信息、技术或组织资源。

　　4.评估成绩的标准与考评期限。

　　5.针对考评结果定奖罚。

　　通过形成良好的伙伴协议，你就有可能把时间和精力集中在团队的首要工作上，而不

　　是白白浪费在不符合预期的活动和内部争斗上。你将获得有效协作，庆祝共同的胜利，感受共同成功的快乐。同时，你务必保证，你寻求建立的击掌为盟伙伴协议务必符合“双赢”原则。

　　第四步：要树立榜样，互相鼓舞。
　　阿尔伯特·施韦策曾经说过：“榜样不是影响别人的主要方式，而是惟一方式。”如果我们希望走进一个充满乐观的、支持的、欣赏和感激的以及热情互相鼓励的团队，你的身上又会发生什么呢？你的情绪会高涨起来的，不是吗？人类更倾向于和积极的人在一起，而不是和消极的人。在一个组织里，只有当组织领导者树立了一个榜样，这个团队才会发扬光大，创造卓越。

　　领导不仅仅是指挥他人做事，不要总是寻找他人的错误，充当警察的角色；相反，领导还可以建立别人对你的信任，让别人有信心，愿意跟随你。树立榜样意味着以身作则，依据原则来领导，互相鼓励。只有当你已经真正理解并认真实践原则时，才会赢得他人的信任，信任是发自内心，由内而外产生的。

　　有研究表明，当人们感到他们的顶头上司或地位较高的领导者具有较高的可信性的时候，他们显然更可能：

　　· 自豪地告诉别人他们是这个组织的一部分；

　　· 感受到一种强烈的团队精神；

　　· 认为他们自己的个人价值观和组织的价值观是一致的；

　　· 感到隶属并且忠于该组织；

　　· 有一种是该组织的主人翁的感觉。

　　但是，当人们感到他们的顶头上司具有较低的可信性的时候，他们显然更可能：

　　· 只有当他们被严密的监视的时候才会努力工作；

　　· 主要被金钱所激励；

　　· 表面上说组织的好话但私底下批评责骂组织；

　　· 如果组织正面临困难，就考虑找另外一份工作；

　　· 感到没有被支持、欣赏、感激和互相鼓励。

　　你所在的团队是第一种还是第二种情况呢？是第一种我们要继续努力、互相鼓励；如果是第二种情况我们的经理人就需要回答以下几个问题：

　　1.谁会追随我？

　　2.我是否敢于负责？

　　3.我是否言行一致？

　　4.我是否值得大家信任？

　　5.谁是团队中最可信得人？

　　6.他（她）有什么样的优点？

　　7.他（她）做了什么给我带来了可信性？

　　8.我该如何把这些属性整合到我的习惯中？

　　树立榜样并不需要一个庞大的计划。它不需要昂贵的预算，不需要心理治疗；只需要我们重视原则、总结经验，学会更快的发现偏差，并及时纠正；只需要我们追求灵感、互相鼓励，可以找到使自己更积极或能激发队员们工作热情的个性化方法。

　　第五步：要灵活运用激励，将关系行为作为一种奖励。

　　这是最后一个环节了，也是经理们比较头痛的一个环节。先来看看BMW（宝马）公司是怎样运用激励的。员工每人都有一个“帐户”，可存入这个“帐户”的不是金钱，而是工作时间。公司规定：工作=35小时/人·周；“帐户”≤200小时；员工也可以预支200个小时。比如，他每天加班2个小时，加了5天，该员工就储存了10小时，他可以用于以后的休假。这对员工很有吸引力，带薪休假之外又多了假期，何乐而不为；而对于企业，则可以减少加班费，也不致于累死员工。

　　经理们应该记住，奖励程度要与员工已改变的程度成正比，恰当地运用奖励手段是很重要的，只有当被领导者实现预期的绩效时，经理才可以奖励他们。

　　在给予奖励时要注意：

　　1. 正确的奖励有利于满足利益相关者需求的行为和结果；

　　2. 正确的奖励可以鼓舞人心，激发人们的工作热情；

　　3. 正确的奖励能够打造出卓越的团队。

　　最后以安妮·拉穆特“只有通过你的声音，你的经验才具有真实性”作为结束语。希望你不再抱怨、消极，共同庆祝、一起分享来自团队的进步与喝彩。