2012年5月10日上午，7天酒店披露了2012年第一季度的业绩报告。财报显示，7天延续了过去几个季度以来的快速增长态势——第一季度净营收为人民币5 .45亿元，同比增长29.6%；调整后归属于股东的净利润为人民币2780万元，同比增长84.3%，这是7天自2010年第一季度以来连续九个季度持续盈利。显然，7天CEO郑南雁对这一业绩甚为满意。
7天增长明显的势头应该得益于其规模化拓展。截至2012年3月31日，7天共有1044家酒店投入运营，包括417家直营店和627家管理店，遍布全国162个城市；此外还有189家酒店处于筹建期，覆盖近200个城市，其今年预计新开360家门店，其中一季度净增100家新店，包括6家直营店和94家管理店，从而在业内继续领跑扩张。
从2005年3月在广州的第一家店开业，到成为中国第二个开业门店数超过1000家的经济型酒店品牌，7天仅用了7年时间。7天为何有如此快的扩张速度？
IT基因
在创立7天之前，郑南雁的职场道路颇为跳跃。从IT技术人员到加入携程做管理经营，再到离开携程自创7天，没有酒店业背景的他曾被业界戏称为“不懂酒店的CEO”。郑南雁对此表示，“我并不觉得专业性是最重要的元素，关键在于企业的体系和执行力。”
后来，正如人们所熟知，IT基因成为了这家公司的典型特征。在7天创立之初，郑南雁就带领团队开发了一套基于IT信息技术的系统平台，将网络、呼叫中心、短信和店务管理系统集为一体，达到即时预订、确认及支付功能，降低成本，且基于统一的IT系统平台，同时架构起了各个分支运营体系，包括店务质量控制、开发评估推进、财务流动管理、工程采购、人力资源体系等，即电子技术、网络技术武装传统酒店业的“鼠标＋水泥”模式。
除了可以有效提升管理效率和降低运营成本，7天的IT基因体现出的最明显的优势就是会员制营销。能够自助的尽量不要人工参与，是7天一贯的理念。相比同行，7天的会员质量和粘性都很高，其主要的业务收入都是来自会员的重复消费。数据显示，会员对7天收入的贡献率高达98%。在不断引导会员到网上预订的同时，7天还大力向客户推广利用手机端预订酒店。如今，7天的会员超过3860万，继续保持业内最大的会员体系。这样持续发展的会员规模，将继续为7天分店带来稳定的客源支持。郑南雁称，庞大的会员群体已经成为7天稳健增长的持续动力。
“放羊”式管理
在“鼠标＋水泥”模式的基础上，7天在扩张布点方面，采用“滚雪球”和“铁桶术”，以“区域第一”的模式抢占一个地方市场，先在核心区域争做第一，然后逐区推进，再在总量上达到突破。
针对越来越多的单店人员如何管理、财务如何运作等具体管理问题，7天没有遵从业内传统的分区域分级管理制度，而是采用中央管理系统与分店运营实时连接的扁平化模式。郑南雁介绍，“我们也叫做‘放羊理论’，充分发挥店长主观能动性，让利益一致的一个体系支撑运转，大幅减少人力和管理成本。”
“我希望我能运作一个成功的模式，留给后人一个可持续发展的企业。”深受《从优秀到卓越》和《基业长青》两本书的影响，郑南雁希望在摸索中创建出更有效的管理模型。
伴随着追求速度的同时，7天对服务质量的重视也不断加强。在7周年庆典上，郑南雁提出了7天的新品牌定位——“优质睡眠空间创导者”，期待对产品质量和服务品质进行升级，从而进一步提升客户的入住体验及满意度，为公司的营收带来新的增长动力。
对话郑南雁
《新领军》：7天在7年内扩张到了1000多家分店，这个加速度是如何实现的？
郑南雁：服务型行业靠的是持续优化，把很多细节陆陆续续加起来，一点点不断优化。它与别的行业不同，不能通过一代代产品的创新，也不能靠一个好创意就可以有稳步的提升。这个行业很琐碎，我们就是把日常的一件件工作当成习惯来看待，一步步优化出来。
《新领军》：在扩张过程中，7天的“放羊式管理”是怎么发挥作用的？
郑南雁：这个做法其实是说把执行者还原成经营者，就是让客户满意之后，为各分店带来更高的经济收益。而不是仅仅因为老板告诉店长们应该干什么。如果仅仅把店长当作一个执行者，只强调执行的能力，完全按照公司的要求去做，做出来的结果好不好都不是执行者的原因。那么他们就会想什么跟自己有关，什么跟自己无关。我们对店长的定位就是一个经营者，这个对应的就是他有更大的自主权和自主意识，不需要总是早请示晚汇报。当然，总部也有相应的制度审查。
7天的核心竞争力不仅仅是大家看到的会员，这些只是现阶段的竞争优势。核心竞争力是我们内部的管理文化，使公司能够更长期地前进。7天的发展壮大，不是靠管理层的这些人在完全推动，而是让包括店长的更多执行层员工参与进来，共同推动着这个公司发展。《新领军》：7天的“放羊式管理”模式具体是如何把店长从执行者还原成经营者?
郑南雁：去年我们经营得好的分店，店长的奖金最高达到26万，比很多高管的奖金都高。我们在内部会鼓励店长，只要他做得好，就可以对一些做得不好的店发竞标标书，会抬高经营指标，比如说一个店本来的利润指标是50万，我可以提高到70万。用这个做基数，超过70万就可以和公司分成。这在内部叫“大富翁计划”，是去年开始的。因为这几年公司已经快速发展了，有些店长只管一家店觉得没有挑战。
“大富翁计划”其实就是鼓励店长兼并竞争，自己给自己提升。我们现在的“大富翁”兼并的有200多家店。其中绝大多数兼并的店都做得越来越好。我们有个要求，要加入“大富翁计划”的店长必须是以前拿奖金的，所以不能“烂命一条赌大运”。现在兼店最多的是三个店，以后可能还会有四五个。我们会测试这个上限，如果兼得太多也可能会影响管理的水平和质量。我们为什么要放权给店长，就是希望多样性带来更多积极作用。在我的观念里，多样性本身就是正常的。
《新领军》：7天提出的“多区域核心城市第一”的“铁桶术”扩张策略现在还有效吗？
郑南雁：最初，我们进入的城市少，如果孤零零的一家店就很难。进入一个城市就尽可能集中近距离地多开店，大家称其为“铁桶术”。现在我们还在沿用，用来密集开店。这样的话竞争力会更强。管理方面可以互相协调，成本分摊都有很多帮助，能实现规模效应。说得简单点，万一有个店长生病了，就还有人顶替和协助。目前，除了新疆，其余的省市全部有我们的门店。我们现在的思路还是一样。在一个地方开店，能多开就尽量多开。
《新领军》：7天的IT体系一直为业内所称道，这也是支持7天高速扩张的重要因素。那么，在提升会员入住体验方面，7天的IT体系是如何发挥作用的？
郑南雁：业内有什么新的IT应用，我们都能够跟得上。IT的范围很难讲，因为今天的创新，也许明天就过时了。我们的宗旨，是从消费者的体验出发，让他们慢慢觉得，7天总是比别人更好用一点。
《新领军》：7天如何借助IT体系处理会员投诉？
郑南雁：对于消费性的产品，最好的方式就是以更低的成本与消费者互动。对于大部分客户来说，有很多并不是花很大精力打造品牌。经济型酒店对成本的控制很严格，最终很难差异化到什么程度。在这种状态下，酒店这个行业认可的东西更多是一种粘性。我们为什么鼓励消费者们投诉，就是希望和消费者养成互动的习惯，了解他们的消费习惯。他们参与到互动中的机会越多，就会在有需求的第一时间想起我们。
我有个观点，一个事情的进步，只有利益攸关方是最着急的。无论是消费者，还是店长，他们的利益都与我们的产品、服务有关，也就有兴趣参与进来。在我们网站上，有些会员批评我们的不足，我们全部公开，并及时回复和处理，慢慢地这种公开就形成了文化，消费者也越来越理解，参与度非常高。
对于相关的投诉，我们有专门的处理机制，搜索到负面的评论，不一定是投诉，然后去跟消费者沟通和处理。我们的内部论坛完全放开，这样也有个好处，我们处理的成本更低。基本上，我们可以在半个小时之内找到评论的会员，这样的效率让很多会员惊讶。即使他不是投诉，我们也会了解一下，问题在哪里，要及时沟通，让他理解问题的实质情况。我们从来没有要求提高执行力要重视领导的意见，而是强调要重视经营者。其实，真正的老板是给钱的那些人，不是发工资的人。
《新领军》：7天如何吸引会员参与到管理与运营的过程中？
郑南雁：我们做了很多和会员的沟通，以提升情感。我们计划，以后的“Q+认证服务”会组织一大批的Q+达人，让会员参与。本来我们对Q+的检查是由总部来组织，但以后会引进一些更专业的会员，因为现在会员只是在网上填写我们的评估调查表，以后我们会在暗访过程中邀请一些高级别的会员。他们很了解7天，有责任心，可以在出差时顺便体验，并填写调查表，我们可以免掉他们的房费。这样彼此互利，他们就会有动力去做。对于我们来说，省了人力和时间以及各种差旅费用。酒店这个行业不算是超出高精尖人才理解范围的，酒店的社会形态是跟大众联系在一起的，不像一个纯IT公司，有些尖端的技术跟日常生活没关系。我们就是个社会组织，就像监护人一样看护着公司这条船不要触礁。船的动力就来自船上的所有人。只要大家都觉得对自己有利益，就愿意一起把船顺利撑到对岸。