用做珠宝的经验去做火锅、首创“吧台式”座位、降低大厨的作用、实现配餐的标准化、打破餐饮连锁的“20家店面定律”、拒绝无数投资人、目标是在每座城市比肯德基多一家店……台湾人贺光启是如何在大陆把一个传统的中餐市场打造成一个时尚的快餐行业的?
《创业邦》杂志 文/曲琳 编辑/方浩
对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说，判断老板贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下，否则很难找到他，加上这位台湾老板对一些重要事宜强调亲自过问，想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访，但由于贺光启在外地无法给予首肯，只得遗憾飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工困惑的问题是，他们的店铺究竟有多少。在去年，这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店，还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年，这个计划是每四天开一家，不到营运部专门亲自问问，很难得到截至当天的准确数字。
“翻台率是经济分析师、记者感兴趣的，都在研究，”贺光启对此不以为然，“的确是最直观的，但是背后还是系统，一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题，坐在那半小时不开锅，怎么翻得起台呢？”
13年、超过150家店、日均9万人次，业内推测呷哺呷哺的翻台率为7（单位餐桌使用率），按照人均30元的消费水准，一年下来就是近10亿元的营收。贺光启说，他的目标是在中国的每座城市都比肯德基多一个店面。
做老板就像做船长，小船掌舵，大船睡觉。贺光启没有安闲度日，据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去，制定市场战略，今年飞行疆域扩大，改成了满世界跑。