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麦当劳、肯德基在中国业绩下滑的3个内部原因

几十年来,不管是肯德基,还是麦当劳,都将中国市场视为国际增长的核心地带。但是近几年来,随着本土同行的快速进化,再加上客群需求的不断升级,曾经贵为行业标杆的洋快餐巨头已经陷入到了竞争困境中,其姿势不再是领跑者的意气风发,而变成了陷入泥沼的挣扎与困顿。

除了中国餐饮市场大环境的变化外,其自身固有的模式瓶颈无疑是其发展的最大阻碍。

洋快餐品类的落幕

从大品类角度,不管是汉堡快餐还是炸鸡快餐,都可以列入西式快餐的子品类。稍作比对,炸鸡快餐有着天然的“非健康”认知。这本来对于汉堡快餐有独特的顺应认知的竞争力。可惜的是,两个品牌真正的利润型产品:薯条与可乐,也都是存在相同的“非健康”认知。

中国的人均GDP从2003年步入1000美元,到2008年超过3000美元。经预测,中国在2020年的人均GDP将超过1万美元。人均GDP的升级,代表消费不断进入一个个新的阶段。从大时代角度看,整个餐饮消费,正从“快时代”进入“休闲时代”。

烹饪方式也是从“炸时代”进入“蒸/烤时代”。

如今两大巨头在各地测试的新型休闲餐厅,也是顺应趋势。这砍向当前主要利润的这一刀,却不似键盘侠敲几个字那般容易。

切不切得下去,如何不伤根基,才是对经营者最大的挑战。

职业化过度

不得不承认,中国餐饮业确实是由麦当劳肯德基开启了一个新纪元。

在过去的20多年里,众多的民营企业,像海绵吸水般向榜样学习。其中,把麦肯系统生搬硬套的,大多都已经挂了。更多的是学以致用,结合自身基因加以改造,不断地优化系统,逐步完善成就了自身的系统。

众所周知,海底捞在运营体系里是没有KPI(关键绩效指标法)的。张勇说,“我们不考核各门店的利润,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。”但海底捞并不是没有考核,主要是通过上级主管以巡店的方式来进行。在以“人治”为主的海底捞,师徒制模式从初创时已经延续至今。海底捞的内部管理模式更像一个家族企业,而培养新人的方式则是师傅带徒弟。

说实话,我曾经也很抵触这种“落后”的管理方式。在经过2-3年的民营企业深度接触后发现:过度职业化带来了按部就班的就业,丧失了创业的危机感,丧失了创新能力,最终丧失了品牌在战场上的竞争力。在如今整个行业进入史无前例的恶劣竞争环境下,再大的企业,也是挣扎在生存边缘。

在BAT,大多数的办公桌下放着睡袋;在华为,不履行创业奋斗精神的,自然得不到发展;被揭露“吃人文化”的亚马逊,口号是:work hard, HAVEFUN,make history。Amazon严苛的文化,是帮助彼此面对残酷的现实:你并没有那么好,你还可以更好。

你是什么样的人,就能够成就什么样的品牌与企业。职业化过度,让品牌的创始人文化、企业文化没有得到应有的传承。

焦点的散失

先是由肯德基发起的本土化战略,麦当劳也在不久后跟进。从里斯特劳特的定位理论来讲,这是一种焦点的散失。消费者对于品牌有三个阶段:

1、 品牌认知;

2、 品牌记忆;

3、 品牌传播。

品牌的聚焦与否,影响并决定了消费者的消费决策。你能记住麦当劳肯德基哪些中式快餐?

问:一个歪果仁的宫保鸡丁饭,会比四川厨师做的好么?

有人会反驳,去麦当劳肯德基大多是冲着食品安全信任度而去。那好,食品安全度和销售什么品类有关么?

另一个逻辑是:产品线的无需扩展,恰恰是经营者缺乏自信心的表现。放在一个足够长的时间维度看,本土化是多余的一步。启动休闲餐厅和社会化营销,都能够帮助品牌更好的聚焦并升级品类。

麦当劳全新的DIY餐厅,已将产品线迅速收拢,仍然聚焦在自身汉堡品类。两款米饭(蜜汁鸡腿满碗饭/鲜辣火腿满碗饭),也收缩到仅限广州地区。

品牌经营,就像人的成长阶段,总会有一小段的迷失。但最终的成熟,都是不再模仿他人,而是做更好的自己。   (职业餐饮网编辑  石阳)