管理者，怎样让下属说出心里话

   作为管理者，都想听到下属们的真心话。相信很多人常会叹息说听不到对方的真心话，那么，要怎样做才能听到对方的真心话呢？　　　　　　　　　　　　　　　
　　解决方案一：做倾听式CEO　　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特（J. W. Marriott， Jr.）是万豪国际酒店集团的董事长和CEO，喜欢走动式管理，以四处巡视旗下酒店为乐事。　　　　　　　　　　　　　　
　　他有一次巡视酒店，注意到顾客对餐厅女招待的服务评分不高。他问问题出在哪里，经理说不知道。但是，小马里奥特注意到了经理不安的身体语言，接着问女招待的待遇是多少。得到回答之后，他接着问为什么待遇比市场标准低。经理说：加薪要总公司决定，而他不想提出来。　　　　　　　　　　　　　　　　
　　对话不过30秒，但是小马里奥特发现了三个严重的问题：第一，总公司管得太多。第二，高层重视利润胜过顾客满意度。三，经理不敢提加薪要求，说明他的上级是糟糕的倾听者。当然，小马里奥特解决了所有三个问题。　　　　　　　　　　　　　　　
　　这是关于怎么做决策的完美案例，但是在小马里奥特看来，这更是一个关于倾听的案例。他说：“我所做的，只是改变这位经理什么都不说的习惯，并且告诉他，有人愿意倾听他的问题—这是他的上级主管显然不愿意做的事。”　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特很重视倾听，也善于倾听。作为倾听式CEO，他至少有十点经验值得其他经理人学习。　　　　　　　　　　　　　　　
　　一、倾听基层员工。小马里奥特习惯直接倾听员工的声音。　　　　　　　　　　　　　　　
　　二、倾听对方的身体语言。要从身体语言中，发现对方想要隐藏的信息。　　　　　　　　　　　　　　　
　　三、善用自己的身体语言，表示自己对正在谈论的主题很有兴趣。　　　　　　　　　　　　　　　
　　四、保持适当的沉默。不要太早表示自己已经作了决定。　　　　　　　　　　　　　　　
　　五、不要以表达方式是否迷人，来判断信息是否准确。小马里奥特发现：“一个人能言善辩、善于表达，并不表示他的想法都正确。相反，有些人内向害羞、不善言谈，他的话可能值得一听。”　　　　　　　　　　　　　　　　
　　六、不要选择性倾听。在上个世纪八十年代末，酒店业的过度扩张已经很严重，但是小马里奥特盲目自信，只把注意力放在正面的消息上，最终付出了惨痛代价。小马奥特总结说：“选择性倾听，几乎和完全不倾听一样糟糕。”　　　　　　　　　　　　　　　
　　七、要主动倾听，也就是说，要提问。“这个技巧队高层主管特别重要（董事长、总经理），这些人因为位高权重，通常与资浅的员工不那么亲密。”小马奥特推荐问这样一个问题：“你认为呢？”　　　　　　　　　　　　　　　
　　八、倾听顾客。“在万豪，我们依靠顾客告诉我们，哪些做对了，哪些做错了。这是确定我们是否提供他们所想要的服务的唯一方法。”比如，酒店以前为了美观都尽量把插座隐藏起来。通过调查商务旅客，万豪发现插座需要调整：随着笔记本电脑的流行，商务旅客希望房间里的插座要看得见，而且要随手够得着。　　　　　　　　　　　　　　　
　　九、化倾听为行动。听到问题之后，要解决问题，这才是倾听的本意。　　　　　　　　　　　　　　　
　　十、要知道什么时候该停止倾听。到了某个时候，必须停止辩论和收集事实，要根据已经拥有的信息来做出决定。　　　　　　　　　　　　　　　　
　　小马里奥特认为：知道什么时候停止倾听，是测试公司整体倾听技巧的关键时刻。显然，小马里奥特不仅自己倾听，还在打造公司整体的倾听能力。　　　　　　　　　　　　　　　
　　善于倾听的小马里奥特，带领善于倾听的万豪，进入了《基业长青》一书赞誉的“高瞻远瞩的公司”的行列，跟IBM、通用电气、花旗银行、迪斯尼、索尼等公司排列在一起。　　　　　　　　　　　　　　　
　　解决方案二：员工为何知而不言　　　　　　　　　　　　　　　
　　以知识分享实现员工充分交流下的协作，被看作是企业成功的根本。领导者要鼓励知识分享，保证每个员工都能了解企业的方方面面，包括财务、有竞争力的产品或服务，以及企业的战略。要让员工分享知识，领导者首先要了解员工为何不愿意分享。
    五个最重要的原因，让他们不愿意分享知识。　　　　　　　　　　　　　　
　　专家最近完成了一项针对200名中层经理的问卷调查，了解他们公司中知识分享的状况。这项调查证实了许多知识管理工作者一直在经历的事情：团队领导掌握着信息，只是在需要谁知道时才施舍出去；经理们在他们已经做出的决定确实需要一个橡皮图章时，才请求别人的协作；一系列个人的和组织的障碍，导致员工没有分享他们的知识。这些人为障碍彰显了一个十分重要的问题：在知识管理中依赖科技手段促进交流之前，要优先处理人的问题。　　　　　　　　　　　　　　　
　　这一现实的代价极其昂贵。国际数据公司（International Data Corporation）开发了一个方法测量他们所说的“知识赤字”。它记录了由重复脑力工作、不合格绩效，以及不能确定信息源所导致的成本和低效率。根据这一测量方法，在“财富500强”公司中这种知识赤字造成的成本，保守估计每年达到120亿美元。