（评论员 胡质健）收益管理（revenue management）被美国华尔街日报称为21世纪最重要的、回报率最高的边缘产业之一。在美国，收益管理课程是许多顶尖商学院工商管理（MBA）的必修课程。收益管理的核心是价格、分销渠道、产品和服务、细分市场等等的管理，以及分销进程的时机和进程的控制。用通俗的语言来说，收益管理就是美国康奈尔大学酒店管理学院教授、酒店管理的著名学者Sherri Kimes总结的那样：“在适当的时候，以适当的价格，把适当的产品，通过适当的市场销售渠道，销售给适当的顾客”。要做到这五个“适当”，首先需要分析和预测市场供求关系的变化，研究各个细分市场在消费能力、预订习惯和消费喜好等方面的细微的差别，从供求管理和消费者的角度去理解性价比的关系，在此基础上制定并执行好价格、销售渠道和促销的中长期战略及短期的战术。收益管理全过程是数据收集整理、分析预测、优化决策、实施策略、回顾反馈等五个环节的循环。实施收益管理的最终目的是最大限度满足市场显性和隐性的需求，最大限度发挥受时间、空间和竞争环境制约的企业的生产力，最大限度减少空置浪费，最大限度提高产品和服务的销售量和平均销售价格，并最大限度降低生产和销售的成本和费用，从而实现收益（包括收入和利润）以及市场占有率的最大化。

　　收益管理起源于上世纪八十年代初的美国航空业。当时美国放开航空管制，准许航空公司自行定价和自由竞争，结果航空公司之间产生了激烈的价格战（很象现在中国的酒店业情况），为了生存和发展，各航空公司不得不费尽心思，寻找良策。有的把资源放在扩展航线、提高服务质量、增加飞机数量、引进新机型和加大广告投入上，有的把重点放在控制劳动力成本和增加分销渠道上，而美国航空公司（American Airline）的前董事长、首席执行官罗伯特·格兰戴尔先生（Robert Crandall）找到了收益管理，率先把收益管理策略运用到航空运输业。统计数据表明，该公司实施收益管理后的头几年，每年平均至少增加5亿美元收入。格兰戴尔先生说，收益管理实施一年后，该公司的营业收入增长了14.5%，利润增加47.8%。在其带动下，其他航空公司纷纷效仿，实施了收益管理，均取得良好效果。可见，收益管理是美国市场经济发展到市场饱和、供大于求、顾客可选择的产品和服务很多、市场竞争十分激烈的阶段的产物。在这个阶段，要在竞争中获胜，企业必须做到产品和服务的差异化，市场和价格的细分化以及分销渠道的优化。用一句话来概括，就是必须从粗放型管理转向精细化管理。

　　收益管理策略大约在十年前被引入中国航空运输业。例如，中国南方航空公司就在那时投入重金，派员到美国学习收益管理，并引入收益管理软件。现在，中国的大部分航空公司设立了专门的价格和分销渠道管理部门，实施收益管理。读者在旅行时也许已经体会到同一架飞机的座位票价竟然会因前后位置的不同、预订时间提前量的不同、预订渠道的不同、会员身份的不同、是否提前预付费用的不同等等而有差异，而且票价的差异可能很大。另外，平时比经济舱贵数千元的商务舱，在乘客办理登机手续时，也许只需多交数百元就能得到；有的航空公司可能因超额预订出现登机人数多于座位数，在起飞前寻找并奖励自愿者让出座位，乘坐下一航班。这些现象都是实施收益管理策略的结果，体现了航空公司为了提高就座率，避免座位空置浪费而采取的产品差异化、价格差异化、销售渠道差异化、升档销售和超额预订等等收益管理策略。

　　由于收益管理为航空业作出了卓越贡献，而酒店的产品和服务的属性与航空运输极为相似，美国酒店业在八十年代中后期引入收益管理策略。著名的万豪酒店集团是世界酒店业第一家引进收益管理策略的酒店公司，也是世界第一家投资订做收益管理电脑系统的酒店公司。该公司董事长、首席执行官比尔·马里奥特称，在收益管理实施的头三年，该公司平均每年有约1亿美元的收入直接来源于收益管理。收益管理的实施为万豪提高利润率起到很大作用。随后，美国的希尔顿、喜达屋、凯悦等酒店巨头以及法国的雅高、英国的洲际等集团公司也实施了收益管理。为什么欧美酒店集团公司能够纵横全世界，越做越大，其属下的酒店盈利能力比其他酒店高出许多呢？它们的先进的经营管理理念、先进的工具和高素质的员工、品牌的知名度等无疑起到了重要的作用，但是收益管理的有效实施无疑是重要因素之一。

　　美国酒店业实施收益管理二十多年的经验表明——在其他条件不变的情况下，例如，不增加客房数量，不追加促销和广告费用，也不购买收益管理系统等，仅仅通过人工，系统地实施收益管理策略，就能使“酒店的营业收入增加3%至7%，利润提高50%至100%”（引自美国收益管理先驱之一罗伯特·克洛斯先生）。看到这里，读者也许会问：收益管理真有这么大的作用吗？的确是这样。做不做收益管理，酒店的收益的差别真的很大。下面举一个简单的例子来说明。

　　笔者有位康奈尔大学酒店管理学院毕业的校友曾经在欧洲某迪斯尼乐园酒店负责收益管理工作。该酒店共有7,000间客房，年平均客房出租率为65%，也就是一年大概共出租166,075间夜客房。他上任时，正值经济萧条，市场很不好，但他通过妥善制定和实施一系列收益管理的策略，如超额预订、升档销售、动态定价、促销、拓展和优化销售渠道等等，成功地使得客房出租率不下滑，并将平均房价提高了5欧元（相当于42.5元人民币），使酒店年收入增加了7,058,188元人民币。换句话来说，如果没有那些策略，酒店的收入也许会减少至少七百多万。迪斯尼旗下有数十家酒店和度假村，如果每家的平均房价都少收5欧元，整个公司一年损失多少收入和利润呢？显然损失将是惊人的！正因为如此，迪斯尼非常重视收益管理的工作，每家酒店都配备了专职的收益管理人员，并且还把收益管理策略从客房的预订扩展到游乐场的门票和节目表演的门票的价格的制定和销售上。

    很多人认为收益管理仅在需求很强、客房出租率很高（如大于90%）的情况下才起作用。事实上这个认识是错误的。收益管理不仅在需求很强的旺季起作用，在需求疲软的淡季也起作用。在旺季，收益管理工作的重点是如何提高直接销售渠道的产出，减少间接渠道的销售量，防止其稀释酒店的平均价格并节约分销费用。另外还有如何进行置换分析，把有限的产品和服务提供给最有价值的客人，即带来最多综合收入和利润的细分市场，以及如何调整不同产品之间的价差，有效进行升档销售和超额预订等。在淡季，收益管理工作的重点是如何开拓客源和分销渠道；如何促销以刺激需求，增加销售量；如何采取有效的措施，把市场份额从竞争对手那里抢过来；如何包装设计包价产品，提高综合部门的产出，以及如何升档销售等等。在淡季，很多酒店常犯的错误是打价格战，或盲目跟风降价，似乎除了降价就没有别的办法。其实，调整价格要做需求的价格弹性分析，看看提价或降价后销售量是增加、不变，还是减少，以及整体收入和利润是增加、不变，还是减少，然后才决定价格调整的策略和幅度。他说，很多酒店淡季收入和利润差，主要原因是价格太低。人们常以为降价会增加需求，从而增加收入，其实未必如此。在价格的需求弹性差的市场，降价是不会增加需求和销售量的，而且如果不加限制地对所有细分市场和销售渠道降价，及时销售量有所增加，酒店的收入和利润反而会降低。

　　笔者在美国为多家欧美国际酒店公司负责过收益管理工作，亲身体会是酒店客房价格的管理是对风险的管理。如果价格制定比较合理，酒店盈利的风险就小，如果不合理，风险就大。酒店房价的制定过程与炒股票很相似，不仅要对需求进行预测和分析，例如，通过对历史数据、现有预订数据和反映市场未来变化情况的数据的分析，预测需求的高、中、低等时段出现在未来什么时候，这些时段客房出租率、平均房价、收入和利润是多少，各细分市场和销售渠道的最佳销售量、平均房价和收入是多少等等，预设目标，在此基础上调整价格，对细分价格的组合、销售渠道的组合、细分市场的房间数量分配进行动态的调控，控制好预订的进度，不要销售得太快，也不要卖得太慢等等。为了提高预测的准确率和优化和调控的工作效率，还会用收益管理电脑软件辅助数据分析、优化及推演。

　　通过上述介绍，相信读者对收益管理的重要性、工作内容和基本的思路和策略有了比较充分的认识，也许还会看到收益管理工作的先进性和复杂性。

 

　　其实，收益管理策略不仅适用于酒店客房的出租和游乐园门票价格的管理，还可广泛运用于会展中心、餐厅、赌场、地铁、火车、豪华游轮、高尔夫球场、滑雪场、电影院等的场地、座位和设施出租，甚至是电视广告时段、货运码头仓位的出租、自驾车的出租等等。在美国，在这些领域都不难找到在酒店管理领域排名世界第一的常青藤联盟美国康奈尔大学的酒店管理学院的毕业生的身影。

 

　　可以说，世界酒店业发展到现阶段，收益管理称得上是一个“技术含量”和“含金量”最高的领域，是各国酒店管理公司提高收入和利润，在激烈的市场竞争中求得生存和发展的“秘密武器”。尤其近年在次贷危机引发的金融危机之后，酒店市场需求低迷，供大于求，竞争异常激烈，国际酒店集团更加加强了收益管理的工作，深入开展精细化管理，努力达到收益最大化、市场占有率最大化。例如，法国的雅高和美国的凯悦不仅对专职的收益管理人员进行培训和考核，还组织总经理、市场营销总监、销售经理、酒店驻店经理、预定部和前厅部经理培训等参加收益管理培训，旨在通过普及收益管理知识，提高整个团队的收益管理意识，创建收益管理的企业文化。

 

　　笔者认为，收益管理发展到现在共经历了三个阶段。

 

　　1.自发阶段

 

　　酒店总经理和市场营销总监自行决定酒店的价格和销售渠道策略，自发地运用一些收益管理的原则和方法。前厅部经理和预订部经理是价格和销售渠道管理策略的具体操作者。这个阶段的决策基本上是凭感觉和经验。

 

　　2.专业阶段

 

　　出现了收益管理的职能部门和工作岗位。收益管理人员专门负责价格、销售渠道、产品和服务、细分市场等等的优化组合，并采取各种措施控制销售进程和进度，实施动态价格管理。这个阶段的收益管理人员热衷于数据的收集、整理和分析，注重战术而不是战略。收益管理的主要目标是客房收入的最大化。收益管理与其他部门，如市场营销部、餐饮部、会议和宴会部门的联系不多。

 

　　3.全员收益管理阶段

 

    在这个阶段，收益管理的理念和方法从酒店高层到基层都得到很好的理解，各级人员自动自觉地把增加收入、减少费用成本的工作纳入自己的日常工作范畴之中，而且收益管理的应用从客房部向餐饮、宴会、会展和康乐等部门延伸。所有收入中心都开展了收益管理，并互相协调和配合，以实现酒店全面收入和利润的最大化。这个阶段，收益管理人员与其他部门的沟通和联系更多更紧密，他们还积极介入酒店的营销策略的制定和实施。

 

　　读者也知道近年来网络的发展使酒店的营销和销售渠道变得越来越多样和复杂。例如，各种模式的在线旅行社、全球分销系统（GDS ）、社交媒体、酒店官网、中央预订中心（CRS）、智能手机应用软件、微博、微信等层出不穷，顾客的选择越来越多，定价和分销管理也越来越复杂。这就使得收益管理更有必要。毫不夸张地说，收益管理的出现革命性地改变了酒店业传统的营销、定价和分销策略。我们知道，数码相机的出现终结了辉煌近一个世纪的柯达胶卷。在如今的环境里经营管理酒店，如果不懂收益管理，不积极主动和自觉地管理价格、分销渠道、细分市场和营销，原有的优势就会变成零，原有的经验也未必能保证能成功。而对于收益管理发展相对滞后的中国酒店业来说，更是任重而道远。