为什么我们的酒店缺乏执行力

为什么我们的酒店缺乏执行力
  缺乏执行能力是中资酒店较外资酒店成长缓慢的根本原因。著名的《财富》杂志认为：“只有不到10%的有效建立起来的战略得到了有效的执行”；“70%企业失败的原因不是因为他们缺乏好的战略，而是缺乏有效的执行”。
执行力不好的原因有多方面的，通常包括：
    1、管理者的问题。酒店的管理者尤其是最高管理者表率作用不够。比如要求员工在酒店区域不得抽烟，可是自己却一天到晚叼着香烟在员工面前吞云吐雾；要求员工不得赌博，可是自己却在员工面前炫耀自己的赌技一流。其次管理者的协调能力和计划能力太差。出台管理制度和各种政策不严谨，导致朝令夕改，长此以往喊“狼来了”，让员工已经心理上漠然。更有甚者，有的管理者为了体现力度管理，一方面加紧炮制出台了一个规定，另一方面又想显示民主气氛，在会议上集体讨论新出台的政策，这种“搬起石头砸自己的脚”的做法，在很多内资酒店数见不鲜。所以企业要想强化执行力，必须在每个方案出台时引起管理者的高度重视，凡是牵扯到管理者的方面一定要率先示范，做出表率才行。
    2、制度的体系性。酒店行业是一个服务循环的体现，决定了服务流程和工作流程环环相扣，既然是环环相扣，就决定了任何一个制度都不是独立的，而是牵一发而动全身的。不客气地说，很多内资酒店出了问题就写制度，但是制度本身不健全，结果是出台一个制度，解决了一个问题，然而制度本身又带来了三个新问题。制度本身的不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行成为我们执行失败的重大原因。还有就是各个“接口”的配合，如果制度编写时不考虑这些问题，那么终将行之无效。最后，我们也要警惕一个过分超前的问题。我们接受了很多先进的管理思想，但是思想和现实是有差距的，你的人员素质有没有达到你的新制度和政策的应用水平，是你选取什么制度的前提，否则，执行就是一句空话。
    3、方案的坚持性。如果你的制度和政策在理论上无懈可击，那么还有一个坚持性的问题。就像是开餐馆，可能前三个月都是亏损的，但只要再坚持一天，就能盈利，有的人就再坚持了一天，而有的人就无法坚持，最后落得血本无归。
    从服务业来说，我觉得酒店要学新加坡航空公司。很多年前我去参观新航的培训基地，当时他们正在推广空中优先服务总则：女士优先、老人优先、孩子优先。现在这是一个人尽皆知的原则了，而当时还是一个新口号。孩子优先没有问题，老人优先也没有问题，而女士优先就有问题，在阿拉伯国家的夫妇上了飞机之后当你先照顾他的已婚太太时，当你把餐盒饮料先给他的太太的时候，这位先生就会觉得没面子，日本、南韩的已婚先生也觉得没面子，所以在推的时候，客人往往带有抵触情绪，并不觉得好。当这种情况发生了以后，如果放在我们国内，有的人就会说，看我说了吧，不符合我们酒店的实际情况吧，因此就开始否定，打退堂鼓。而新航没有，他们认为之所以推不下去是因为在设计这个服务总则时策略上不到位，那不是员工的错误，而是管理人员没有到位，他们探索这个问题，后来决定这样推：当已婚的日本、南韩、阿拉伯的夫妇坐在一起时，他们端着茶水饮料，眼睛一直是看着先生，和先生打招呼说：“先生您好”，但是茶却不递给他，绕过他，给了他的太太，也就是用这样一种策略，一箭双雕，即不冷落先生又首先照顾了他的太太。所以后来，他们的这个服务推广得很好。所以，内资酒店很多政策实施不下去，缺少一种坚韧是很大的原因。
    4、支持性政策不够。一项制度的执行需要很多支持，通常包括人员、设备、原料、方法、环境和信息等方面。人员是你执行制度的人员素质究竟有无达到；设备和原料是你完成这项制度的物质基础；环境是你完成制度的外界支持；信息是你完成制度的保障和传递系统；还有一个就是方法。思想宣灌是很重要的，尤其是在执行新政策的时候。普通员工甚至包括相当多的管理者，表面上对新政策拥护，实际上认为是在给他们找事，抵触情绪很大，这就说明这项政策的宣传准备期还不够长或者是宣灌的有效性还不够。比如很多酒店推ISO9000体系就是这个毛病，大干快上，三个月编完体系文件开始推行，结果是编则编矣，代价很大，
效果很小。
    5、循环往复、螺旋上升的执行系统不健全。其实就是PDCA循环，尤其是在监督检查的环节上有欠缺。经常是执行制度的和不执行制度的一个样，结果是打击了执行的，而且培育了一种很坏的企业文化。有什么新政策发了文件就万事大吉了，至于执行了没有、执行得怎么样根本没有什么反馈和检查，这种漠视状态造成了执行力一差再差。
    总之，发现原因的目的是为了解决问题。既然我们知道了执行力差的上述原因，那么就要求我们在管理人员的素质加强、制度的科学论断和检查的有效反馈方面切实有效的提高，才能逐步的提升我们的执行力。