海底捞企业文化背后的财务逻辑

         常说财务是支持部门, 那到底该如何支持公司的发展呢? 这也是很多财务人员困惑的地方. 苟先生在文章给我们揭示了财务如何支持他们公司的企业文化以及理念的建设.
      2010年1月22日，“2010长江年度论坛暨长江年度人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。在众多长江商学院校友的瞩目之中，亲手创立了四川海底捞餐饮股份有限公司的张勇从博鳌亚洲论坛秘书长龙永图手里接过了长江年度人物的奖杯，与其同时获奖的还有在绿色经济声浪日隆之际备受关注的江西赛维LDK太阳能有限公司董事长兼CEO彭小峰，以及刚刚创下国内慈善记录的新华都实业集团董事长陈发树。
　　显然，仅凭一个规模不足10亿元的连锁餐馆就能从4000多长江商学院校友中脱颖而出，与绿色经济和慈善这两大概念并肩获奖，此间意味深长。
　　为此，专访了四川海底捞餐饮股份有限公司董事兼CFO苟轶群，从财务视角来独家解析海底捞餐饮特色企业文化以其背后的财务逻辑。
　　激发善VS.控制恶
　　1994年，在四川拖拉机厂担任电焊工的张勇在家乡四川简阳支起了四张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。很快张勇发现客人都愿意来吃，生意不错，干脆辞职开起了火锅店。张勇选择了四川人人都能明白意思的“海底捞”（即在麻将中自摸最后一张牌和牌的情形）作为火锅店的名号，看起来颇有些乐天派的意思，因为服务很好，在简阳很快就打响了名气。
　　1999年海底捞走出简阳的第一站，西安分店正式开张；2003年海底捞进军郑州；2004年扩张到北京；2006年上海吴中店开业；2008年天津有了第一家分店；2010年正在筹备四家店??10年时间，37家直营店开到了全国六个城市，拥有员工7600多名。
　　与此同时，快速扩张的海底捞难能可贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来，“海底捞会控制其他一切影响顾客满意率的财务成本，全年财务成本控制在500万元以内。”按照2009年海底捞9亿多元的营业规模，财务成本仅占销售收入的0.5%左右。
　　“从西安财经学院毕业后我就留校教学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生的最大的变化是在熟悉业务之后开始淡化了财务中的控制因素，财务由定规则、限制性变成人性化，财务变成了一种为终端消费者服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中得到体验，其实单单的财务是不能创造价值的，而是在和其他部门配合中创造价值。”见证了海底捞10年快速发展的苟轶群毫不掩饰自身财务观的“海底捞化”。
　　谈到这里就不得不提到近几年来频频被媒体和商学院热议的海底捞企业文化：海底捞的员工有齐全的福利，住在24小时有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都会有一两道可口的荤菜，周末供应水果，并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵；如果生病了，不用担心，会有宿舍管理员照顾，同事们会带来饭菜，领导还会来看望；小孩可以免费上公司在四川简阳办的私人学校……