大年初三，迎来财神的前两天，英国肯德基把它们的招财鸡放飞了。900 家门店中超过 640 家由于“运营原因”在午餐时间之前突然关门，这个现象级的“供应链事件”引发了诸多民众的愤怒、恐慌和疑惑，也让全球媒体炸锅。
这让我们想起之前福喜事件之后的中国肯德基，不同的是那次事件消费者了解前因后果，而英国则是“忽如一夜春风来”店铺突然就不开了，只剩门口一张孤零零的 A4 纸打印通知，连再开的时间也没有写。
就这么关了
压断鸡脖子的最后一根稻草是 2 月 14 日凌晨 1:40 的一起车祸，英国 M6 高速公路上七辆车相撞，一死两伤。警察将事故发生地段封路调查，但紧接着两辆货车又在附近相撞。这些事故发生的地区就在英国肯德基的物流仓储中心附近，把进出的交通都堵了，成为了“鸡荒”的导火索。
肯德基甚至新开了一个网页，方便消费者寻找附近已经开门的分店。他们承认“一部分鸡肉已经变质需要丢弃”，“正在采取一切措施减少浪费”，这次事件给企业造成了“巨大的损失”，但是“无法提供准确的损失数字”。
英国时间 2 月 20 号，430 家门店恢复营业，到 2 月 21 号中午，数字增加到 628 家，也就是说接近 70% 的门店已经恢复营业。但仍有门店在本周将大门紧闭，而已经开了的门店也只能提供部分菜单或缩短营业时间。
不知道的以为国民经济出什么问题了
和财政上的损失相比(分析师普遍认为账面的伤害没有那么大)，这次事件最大的影响是品牌的口碑，消费者到底会关注这件事情多久？可以确定的是，它肯定会比事件本身延宕的时间要久。
在这次事件期间，警察局接到了无数的电话，他们甚至要在推特上面发表声明表示这是单一企业的事件你们给我们轰电话也没用……英格兰的布里斯托有人上街要求把肯德基国有化来避免此类情况再次发生……对于大企业来说，他们任何一次危机都有可能被扩散为社会事件，当门口一家小店关门的时候你会觉得是他们经营出现问题，当一家大企业出现供应链问题的时候消费者其实并不会感受到极其明显的改变(一般来说是吃坏肚子或者觉得味道不行了)，但是当肯德基这样的企业突然有数百家门店一起突然间停业的时候，民众会将恐慌渲染到更加宏观的社会经济层面。
对于品牌口碑的伤害还不仅仅是显性的“不开门”这么简单，在这次事件中，大量货车在物流基地排着队却领不到食材，食材们则在物流基地慢慢变烂，更糟糕的是有司机表示冷链车内的温度设定有误这造成了更多食材被白白放坏。它带来的后续处理问题又是一次品牌形象的考验。事故到底带来了多少浪费？如何妥善处理这些已经浪费的食材？如何安抚为肯德基提供鸡肉的 500 个英国农场供应商？
危机处理是个考验，“后危机处理”同样艰巨
问题一：资质、水平不过硬
这样的事情在英国当然不是第一次出现，六年前汉堡王也为了节约成本，而停止了与 Bidvest 的合作，转向更为平价的 DHL，结果产品质量和运输受到严重的影响，虽然不至于像肯德基这样大量关店，但仅仅半年之后汉堡王马上求着和 Bidvest “复合”。这次，同样是 Bidvest 到 DHL，历史重演。
去年 11 月，英国肯德基宣布了物流易主的消息，DHL 对新合作充满了信息，认为这个“开天辟地的举动将会重新书写肯德基的规则指南，为更加可持续的食品物流创造标杆”。
笑容定格在昨天，11 月立的 Flag 还没撑过 2 月
2 月 14 号肯德基英国的物流正式从 Bidvest 转手给 DHL，DHL 使用的是科技公司 QSL 开发的软件，QSL 还是 2011 年开始欧洲大陆肯德基的合作伙伴。可是在这之后它们位于 Rugby 的唯一仓储基地就出现了停摆。
之前的合作伙伴 Bidvest 专注于处理不同温度的食品冷链物流系统已有多年，而新换的 DHL + QSL 的组合在这个区域却没有这方面经验。工会在几个月前已经警告过肯德基，但是他们在人员配置、司机数量甚至功能分区等问题都没有得到解决，而在事件发生之前的 3 个礼拜，其实肯德基就已经得到了报告，DHL 在系统测试阶段就已经出现了严重的问题，但品牌却没有采取足够的行动及时解决。
比如之前肯德基的加盟商下了订单之后 24 小时之内货物就会被送到店里，门店都非常习惯这种快速系统。而新公司却无法应对肯德基的订单处理系统。而且位于 Rugby 的物流基地在完成注册手续之前，就已经提前开始储藏鸡肉了，这本身就存在着监管缺失的时间差。
一次栓塞就能直通心梗死
也有人诟病，曾经拥有 6 个基地的 Bidvest 换成了现在只有 1 个基地的 DHL，鸡蛋放在一个篮子里，风险呈几何级数增长，坏了一个很容易殃及全体。
问题二：缺乏准备，缺乏全局观
很多媒体把这次的“鸡荒”归结于只有一处基地，但是有学者指出，这并不是个剑走偏锋的举动。因为 Rugby 位于英国的“黄金矩形地带”，这里往英国任何地区都可以做到次日达，但问题在于，处理食品的运输，比一般的物流要求更为严苛，产品本身需要的条件和流程更加复杂。
基地可以只设置一个，但是策略和计划却要更具有危机意识和全局意识。 这次出问题的有供需关系、设备的自动化系统、软件的计划能力，单一的问题很难引起巨大的波澜，各个环节的问题都交织在一起才能“创造”出如此危机。而且这次的“失误”快速引发成“灾难”，说明肯德基其实并没有足够的应对机制。
即使问题会突如其来，如何将它的损失与影响降到最低？
肯德基的“鸡荒”其实是给商家们一次警告，指出了在激烈的市场竞争中经常被忽略的一点：那就是竞争并不仅仅存在于品牌门店之间，而是它们背后的整条产业链的每一个环节，每一条产业链上都有越来越多细分的公司提供产品和服务，而每一个节点都涉及到基础设施、管理环节、信息传播系统和人员管理，错综复杂的联系对于管理提出了极高的要求，也让防患未然这件事变得更加困难，只有以更加全面的视角来自我审视，梳理清楚各个环节的运作机制和它们之间的关系，才能更好地避免任何一环的失误快速传染整条供应链带来难以估量的损失。