（七） 提升文化品位，增加文化附加值。

人们对物质的需求是有限的，对文化的需求是无限的。提高餐饮企业的饮食文化品位，已成为餐饮市场竞争的一个重要领域，一种重要趋势。 　　

饮食文化是一个广泛的概念。人们吃什么，怎么吃，吃的目的，吃的效果，吃的观念，吃的情趣，吃的礼仪，都属于饮食 文化范畴。它贯穿于餐饮企业经营和食事活动的全过程，体现在各个方面、各个环节之中。一般说来，主要有以下一些内容： 菜文化。这是饮食文化的基础。人们享受饮食文化，要通过食物这个载体去实现。 小吃文化。这是最具民族特色和区域特色，最有食文化韵味的一种民族文化。人们通过小吃可以领略民间饮食的古朴淳厚的文 化底蕴。 筵席宴会文化。这是一种社交文化，是饮食文化的综合体现。它的文化品位最高，文化含量最大，最能反映企业的文化档次。 服务文化。这是一种形象文化--人的形象文化。服务员是代表企业为客人服务的"大使"，她们的装束打扮、服务动作、神态气 质，都反映企业的形象。 营销文化。这是一种企业文化。它体现企业的经营理念、宗旨、特点以及营销策略、方式等等，是企业包装和推销自己、赢得市场的重要手段。 　　

以上几个方面都有其丰富的内涵，需要认真深入地研究开发。其实，饮食文化内容并不止这些，像酒文化、茶文化也属于饮食文化。我们仅从以上几个领域就可以看出，饮食文化品位上去了，可以提高企业的知名度，增加客源。饮食文化说起来似乎是无形的，实际是有形的，而且是有价的。文化品位的提高，可以相应地甚至超额地提高产品和服务的附加值，为企业带来更大的效益。

（八） 改善用人机制，树立以人为本精神。 　　

人才是企业最可宝贵的资本。如何选好人，用好人，关心人，留住人，是一个企业成功的关键；而人的培养和使用，本身就是一门学问，一种文化。 　　

国有企业原来的用人机制已不适应市场经济的形势，严重制约了人才的发挥和企业的发展，正在进行改革。民营企业在用人方面比国有企业灵活得多，这也是民营企业得以网罗人才、迅速发展的重要条件之一。但是，民营企业也存在弊端，特别是家族式用人机制和家族式管理，以及某些企业侵犯职工权益的行为等等，与现代企业管理的要求格格不入，造成了新的人才流失，继续下去也将严重制约民营企业的发展。一些有识的民营企业家已经看到了这些弊端，正在进行调整。这两种情况都说明，改革用人机制是所有餐饮企业面临的课题。 　　用人机制的改变，要解决好五个问题：

一是双向选择，能进能出，自由流动；

二是能者上，庸者下；

三是有职有权，责权分明；

四是建立奖励机制，报酬与职务与业绩挂钩，有条件的可推行年薪制、股权制；

五是强化监督机制，约束不轨行为。 在人才管理与使用方面，应分三个层次： 　　

一是决策层。指的是包括董事会、董事长和总经理在内的企业最高领导层。他们是企业的神经中枢，企业的所有重大决策都出自这个层次。因此，决策层的决策正确与否，直接关系着企业的兴衰成败。 　　

二是管理层。指的是分店与部门经理、技术总监等中层骨干。这部分人担负着承上启下的重任，领导层的决策能否实施，在很大程度上要依赖他们。他们的素质要高，要有较强的组织、指挥、协调、机动能力，能够把决策实施过程中存在的问题及时反馈上来，并提出处理意见和建议。这部分人是企业的重要资源，对他们要加以稳定，待遇要高，有的还可给他们一部分股权，把他们与企业更紧密地联系在一起。企业能否留住人，关键是看能否留住这些人。 　　

三是执行层。指的是一般技术、服务、行政、后勤人员。这部分人流动性比较大，但又在第一线，直接影响着企业的产品和服务质量。对待这部分员工要特别加以关心和爱护，按规范要求对他们进行岗位培训，提高他们的能力，解决他们的一些实际问题，解除他们的后顾之忧，使他们能以饱满的热情投入到工作中去。 　　

现在，国内餐饮人才市场上已出现职业经理和专业人才公司。他们或对整个餐饮企业负责承包管理，或只对厨房负责承包管理，由他们负责对业主签订合同进行总承包，并由他们自己组织队伍，自己决定分配，自己负责管理，业主只给任务，进行监督，但不加干涉。因为他们大多经过专业训练，有专业管理经验，经营效果一般都比较好。这是一种集约化的管理形式，一些新开张的比较大型的餐馆或餐厅不妨试一试。 　

企业是社会的一个经济细胞，要在市场上生根、开花、结果，需要树立一种以人为本的企业精神，用这种精神把全体员工凝聚起来，形成合力，依*集体的智慧和力量参与市场竞争，把企业办好，把市场做大。